ホンダは2015年3月期以降の2年間に、タカタ製エアバッグ問題の関連費用5560億円を計上して一定のメドをつけ、今、回復基調にある。

 15年12月には、ホンダジェットの顧客引き渡しが開始されたほか、16年には米欧日でスーパースポーツカーの新型「NSX」を発売。ブランドイメージを高めると同時に、17年3月期の営業利益は前期比19%増の6000億円を見込むなど、業績も堅調だ。

 しかし、国内市場は500万台を切り、低迷する。国内自動車メーカーは、今ひとつ勢いに欠ける印象だ。完全復活へ、ホンダはいかに取り組むのか。ホンダ社長の八郷隆弘氏に話を聞いた。

●課題は組織にある

片山修(以下、片山) 今年4月の組織変更では、研究所の体制を変更しました。従来、ホンダの四輪開発は、モデルごとの開発責任者であるLPL(ラージ・プロジェクト・リーダー)が大きな権限を持っていました。今回、そのうえに「ホンダ」「ホンダスモール」「アキュラ」の各商品開発責任者、「ホンダ」「アキュラ」の各デザイン責任者、完成車の走りの責任者をつけ、それらの横に管理の責任者という7つのポストを設けました。

八郷氏(以下、八郷) 機種開発をきちんと進めるためです。地域専用車を強化するなかで、グローバル車がおろそかになっていたことはすでに触れました。開発、デザイン、走りに責任者を置くということは、つまり、たとえば北米からも、日本を考えたクルマづくりをするということです。

 好例は、北米のカーオブザイヤー2016を受賞した新型「シビック」です。開発はアメリカがリーディングしましたが、アメリカの意思を入れつつ、グローバルで通用するよう進化させた。欧州に通じる走りや5ドアなど、ほかの市場にも配慮したクルマです。

 つまり、グローバル車の土台となる商品と技術を、基本的には日本の研究所でしっかりと開発し、それを地域の人たちに信じてもらって進めないといけない。一つひとつの機種について、いかに他社とは違うコンセプトを備え、質を上げるか。

片山 機種開発だけでなく、組織運営においても、創造性と効率性の両立が求められますね。

八郷 ホンダは、仕事がプロジェクトで動く会社でした。機種開発、工場の立ち上げ、新技術開発などは、そのたびにプロジェクトが立ち上がる。各部門代表が集まってルーチンで仕事をするわけではないんです。

 プロジェクト単位で動き、“ワイガヤ”で進めるのはいいのですが、問題は時間がかかって効率がよくない。責任者が「四の五のいわずやれ!」というほうが速い。ただ、責任者がそうやって決めてしまうと今度は、あとからメンバーが腑に落ちなくて、出戻り感になったりする。つまり、事業の拡大と収益のバランスをとりながら、効率的に進めていくことが必要です。

片山 ワイガヤは、全員が納得できるという利点の一方、時間がかかる。効率との両立は簡単ではありませんね。

八郷 バランスをとるうえで問題になるのは、社内の若い人が元気かどうかです。社長就任後に事業所を回ると、30代の人達が「最近の若いヤツは」と、僕に話す。しかし、「若者批判」はいつの時代にもあるんです。問題は、「若い人」に対して我々がきちんと機会を与えられているかどうかでしょうね。

 僕は、入社当時からいろんな現場に行きましたが、何も現地、現物、現実の「三現主義」が素晴らしいと思っていたから行ったわけではなく、不具合があると現場に行かなければわからないから、仕方なく行っていた。

片山 みんな、そのなかで「三現主義」の重要性を学びますね。

八郷 ところが、会社が大きくなってマニュアルができ、サポート体制が整ってくると、出張さえ「テレビ会議でやれば」となる。つまり、現場に行く機会が減るんですね。それによって、若い人たちの冒険心を奪うことになっていないか。

片山 ホンダの若手育成といえば、「二階に上げて、梯子をはずして火をつける」といわれました。つまり、信じて任せてきましたよね。

八郷 実際に若い人と話をすると、冒険心や挑戦する気持ちは、必ず持っているんですよ。それを引き出していくことが大切です。

●“チームHonda”の意味

片山 ホンダでは、社長より技術者がエラいといわれたりしますよね。その意味で、責任者を設けることに抵抗はありませんか。

八郷 縦割り組織の弊害には、気を付けないといけません。昔から研究所にマネジメントはいますが、誰もマネジメントには憧れなかった。常務や専務より、LPL(開発責任者)に憧れた。縦割りにすることによって、マネジメントに憧れるようになってはいけない。

 研究所は、開発を管理するマネジメント会社であってはなりません。技術、商品をリーディングする組織形態が求められます。

片山 縦割り組織の弊害とは、いわゆる「大企業病」ですね。いかに克服しますか。

八郷 2つのことに取り組みます。ひとつは、より他社と異なる、独自性のある、クリエイティブな商品をつくっていくこと。もうひとつは、効率を高めて土台をつくることです。グローバル車は、効率を追求し、収益を含めて強さを確立し、土台となる。一方で、土台をつくる人も夢をもち、「ホンダっていい会社だな」と思ってもらえるようにしなければいけません。

片山 私は長く自動車業界を見てきましたが、“組織のトヨタ”に対して“個のホンダ”だと思っています。ホンダのブランドが輝くのは、社員の“個”が強いからだと思う。一方で、八郷さんは就任時に“チームHonda”を掲げられましたね。これはどういう意味ですか。

八郷 ホンダには、思いの強い個もいますが、その人に共感し、一緒にやる人達がいないと何もできない。つまり、チームワークです。具体的には、ホンダジェットは藤野道格がトップを務めましたが、当然、藤野ひとりでつくったわけではなく、サポートする人達がいて初めて実現したんです。

 野球だって、ひとりじゃできませんよね。メンバーを集める際、各部門から一番いいやつを連れてきてオールスターチームをつくるより、むしろ、いろんな人が集まって「何をするんだっけ」みたいなところから始めるほうが、強いチームができる。リーダー的な人や「個」の強いやつがいるなかで一体感が生まれて、だんだんチームができてくる。全員4番じゃなく、1番も9番もいる。それぞれの特長を生かさないといけないんです。

 ただね、こういうやり方だと、面白いことができますが、当然、失敗もある。

片山 その失敗を許容できるかが問われます。

八郷 はい。そのために、土台がしっかりしていなければいけません。

●オープンイノベーション

片山 ホンダは、独自技術にこだわって現在の地位を築いてきました。一方で、自動運転、環境対応、予防安全など、自動車に必要な技術はあらゆる分野に広がっています。これらすべてを自社開発することは、もはや不可能ですね。

八郷 電動化、自動運転などは、ホンダの独自性、特徴を出していく。一方で、自前では難しい分野も多くあります。もともと自動車は、8割は外から買ってきてつくるといわれますが、僕が入社した頃は、工場は機械仕掛けが多かった。1990年代から電子が入り始めましたが、それでも、電子機器メーカーさんと現在のように深く付き合うことになるとは思っていなかった。

 今後、もう一段階、お付き合いする方々が変わってきます。自前でできないところは、他社とウィン・ウィンの関係をつくりながらやっていきたい。われわれは、それを拒みません。

片山 技術は高度かつ複雑化し、電子化が進んでシステマチックになっています。オープンイノベーションなしには、自動車メーカーは生き残れませんね。

八郷 9月に、赤坂に「HondaイノベーションラボTokyo」を開設しました。先陣を切って、こちらから仕掛け、いろんな方々との接点を設けようとしています。

片山 ホンダは、03年にシリコンバレーに「HRIA(ホンダ・リサーチ・インスチチュート・アメリカ)」の拠点を設置するなど、先見性をもって、しかるべきネットワークをつくってきました。

八郷 はい。今後は、それを広く発信していきたいと思っています。

●生産から“元気な製造業”に

片山 80〜90年代のホンダは、とんがったイメージがありましたが、2000年以降、そのイメージが薄れてきた。今ひとつ元気がない印象です。

八郷 例えば、アジアや中国はお客さまの期待値が大きくて、新しい商品を出すとすごく喜んでくれます。日本に戻ってきて、国内は少し元気がないと感じましたね。これから元気にしないといけない。

片山 ホンダだけではないと思います。日本全体に元気がないから、日本経済を引っ張っていくべき自動車産業が、今ひとつ元気を出し切れないのではないか。

八郷 大切なのは、現場です。社長就任後に工場を回りましたが、生産の人たちが、ちょっと不安がるんですね。つまり、これから先、国内製造業をいかに維持するのかと。

片山 ホンダは、グローバルで生産能力約555万台に対し、販売台数470万台と約80万台の余剰生産能力があります。加えて、国内市場は空洞化、ロボットなど自動化、IoTの導入などによって職がなくなるといわれ、従業員は漠然とした不安を抱えている。モチベーションを高める術はありますか。

八郷 「六極体制」(世界を6地域に分け、各地域で開発・生産を推進する体制)を構築するうえで、地域の研究所や購買に加え、世界に工場をつくりました。一方の国内は、埼玉県寄居工場はつくりましたが、生産技術などの新しいチャレンジをしてこなかった。

 これからは、海外の新工場に割いていたリソースを日本に集め、電動化に備えて世界に通じる技術を確立します。電動化のキーになるモーターの生産技術や、古い工場をリニューアルする方法を日本で構築し、グローバルに展開します。

片山 リーマンショック後に減らした輸出を、再び増やすとおっしゃっていますね。

八郷 国内生産は、国内販売70万台に加えて輸出1割から2割、合わせて90万台半ばを目ざしています。生産技術を日本でつくり、日本のモノづくりをしっかりやることを示さないといけない。

 国内事業が儲かる、儲からないという話はありますが、まずは生産から「元気な製造業」にしなければいけない。その方向性が見えてくると、現場は元気になるはずです。それが、国内市場の元気につながると思っています。

【八郷さんの素顔】

片山 最近読んだ本を教えてください。

八郷 『三国志』を再読しました。中国に行っていましたので、もう一度読むと、人間観や歴史観が描かれていて面白かったですね。

片山 ご自身の性格について教えてください。

八郷 前任の伊東孝紳は、私のことを「人の話を聞く」といいましたが、実際は、短気の心配性です。「人の話を聞こう」と肝に銘じてやっています。

(構成=片山修/経済ジャーナリスト、経営評論家)