書籍『リーン・スタートアップ』(エリック・リース著・日経BP社刊)のヒットで、スタートアップの経営手法が話題となっている。本インタビューでは、その手法の大本の考え方となっている書籍『アントレプレナーの教科書』(スティーブ・ブランク著・当社刊)の中核理論「顧客開発モデル」に関して、著者の弟子にして訳者の堤孝志氏と飯野将人氏に、顧客開発モデルの基本や、ポイントとなる部分を丁寧に解説頂いた。書籍では語られていない部分や、日本での事例も紹介頂き、今後当社より刊行予定のスティーブ・ブランク氏の最新邦訳書『スタートアップ・マニュアル』に関しては、実践に役立つワークショップ手法についても説明頂いた。

 『アントレプレナーの教科書』ダイジェスト版(PDF)プレゼントのお知らせ       

「リーンスタートアップ」、「顧客開発モデル」などの起業家手法が、話題となっています。そして、ベンチャー企業だけではなく、大手企業の新規事業開発の場面でも、これらの起業家手法が使われ始めています。 翔泳社発行「ビズジェネ」では、WEBサイトの公開を記念して、新規事業開発、ビジネススタートアップのバイブル『アントレプレナーの教科書』(スティーブ・ブランク著・堤孝志、他訳)のダイジェスト版(PDFデータ)を、アンケートにお答え頂いた方に漏れ無く、プレゼント致します。

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スタートアップとは?「顧客開発モデル」での定義

― 「顧客開発モデル」に関しては既に色々なところでお話をされているかと思いますが、ビジネスパーソンの間ではまだまだ認知度は低いと思います。簡単にご説明を頂けますか。 

 堤氏:「顧客開発モデル」の具体的な説明の前に、まず、前提となるいくつかの事柄についてご説明致します。 

 「顧客開発モデル」はスタートアップのためのマネジメント手法です。スタートアップは大きく分けて2種類あります。どちらともゼロからビジネスを立ち上げる状況を指しますが、1つは会社をゼロから起業して作るベンチャー、もう1つは既存企業における新規事業の立ち上げ、という2種類を想定しています。どちらも、新しい製品やサービスを新たにビジネスにし、拡大させようとするものです。 

 その際の一番多い失敗パターンというのが、売れると思って作ったものが結局想定していたほどニーズがなく、最終的に失敗してしまうという状況です。新規に製品やサービスを作るのには、お金も含めた、ヒトやモノなどの多くのリソースを必要とします。想定したように売れず、リソースも尽き、行き詰り、新規事業やベンチャーが失敗に終わる。これが、大多数の典型的な失敗パターンと言えるでしょう。 

 「顧客開発モデル」は、このような大多数のスタートアップが陥る典型的な失敗パターンを避けるために考案されました。やみくもに多くのリソースを掛けて製品を生産・販売する前に、その前段の研究・開発段階で、そもそもニーズがあるのか、どうやって儲けるのか、どうやって顧客にリーチするのか、などについてあまり予算を掛けずに、初期段階では製品さえ作らずに、確認していく。その上で、売れる、ビジネスモデルが機能すると分かってから、初めて大きくリソースをつぎ込んでいく。このようなスタートアップ経営の方法論が、「顧客開発モデル」です。 

 飯野氏:「顧客開発モデル」をビジネスパーソンに説明するときに、「顧客って開発するものなの?」という素朴な疑問があり、よくそういう疑問を投げかけられます。「販路開拓」などと、勘違いされてしまう人も結構いらっしゃいますが、違います。「顧客開発」とはビジネスの現場にすでに根付いている「製品開発」という言葉と対比させる意味で用いています。本当は同じコンセプトではありませんが、どうやってコンセプトを技術的に実現するのかという製品の研究開発/製品開発だけでなく、ニーズやその発生メカニズムがあるのかどうか顧客の研究開発/顧客開発が必要だというのが、その名前の由来です。 

 つまり、やみくもに製品を開発しても誰かが口をあけて待っています、という発想をやめて、製品を買ってくれる顧客が先に開発されてないと、こっちで作ったものを食べてくれる人がいないところに一生懸命モノ投げることになりますよ、ということです。顧客に望まれないものを一生懸命磨きあげて作る愚を犯さないための手法、それが顧客開発モデルなのです。 

 「顧客開発モデル」の4つのステップ 

― では、「顧客開発モデル」の中身について、具体的に解説頂けますか?「顧客開発モデル」には4つのステップがあるそうですが、それぞれについてポイントをレクチャー頂ければと思います。 

 堤氏:4つのステップそれぞれを説明する前に、なぜ4つに分けているかという理由からご説明しましょう。 

 どのようなニーズがあり、どのようなビジネスモデルが機能するのかについて机上では分かっているもののそれが実際にそうなのかどうか分からない。このような仮説だらけという段階では、お金を含めてリソースを一気に全て投じて、後は天命を待つというのは得策とはいえません。 

 “Fail Fast, Fail Cheap(早く安く、失敗せよ)” 

と言われるように、仮説に間違いがあるのであれば、早めに安くそれに気づいて軌道修正する。そして、所与のリソースを効率的に使って、ステップバイステップでリスクを低減し、成功の確率をあげていきましょうという意味で、4つのステップに分けているのです。 

 ステップ1:「顧客発見」 

 堤氏:では、最初のステップの方がどうリソースが少なく済むかということをご説明します。

 4つのステップの最初のステップでは、基本的にまだ製品自体を作っていないような段階を想定しています。製品そのものや、なぜその製品やサービスが必要とされるのかということを、まずは想定する顧客に「聞いて」確認をする。「聞く」だけでも、聞いて回る労力とか時間は多少かかりますが、その段階で誰も欲しがらないということが分かれば、欲しがるような格好に修正することが可能です。この「聞いて」仮説を検証するステップのことを、「顧客発見」と呼んでいます。 

 ステップ2:「顧客実証」 

 堤氏:「顧客発見」のステップで、「聞いて」、実際にニーズがあり、自分達の考えている製品やサービスが、そのニーズを満たすことが確認できたら、初めて製品を少しずつ作っていく段階に入ります。 

 そして、今度は「聞く」だけではなく、小規模でもいいので、実際にその製品やサービスを「売る」。「売る」といっても、別に大々的に発売するという話ではありません。従来からある言葉でいえば「お試し販売」をし、実際に売れるかどうかを確認することにより、本当にニーズがあるかということの最終的な確認する。この「売って」仮説を検証するステップを、「顧客実証」と名付けています。 

 また、このステップでは誰がやってもこの手順を踏めば売れるという必勝受注パターン(これを「営業ロードマップ」と呼んでいます)を確立することで、ビジネスモデルの再現性やスケーラビリティーも検証します。この検証により、後は人を増やしてパターンを繰り返せば、事業は大きく拡大できることが確認できるわけです。 

 ステップ3:「顧客開拓」 

 堤氏:「聞いて検証して」、「売って検証する」という2つのステップを踏むことで、基本的には売れる製品やサービスであり,規模の拡大の可能性があるという確認がとれます。そうすると、次にそれを大々的にやっていきましょうという段階がやっと見え始めます。しかし、大々的にやっていく前に、もう1つステップが必要であると顧客開発モデルでは定義しています。お客が誰であるかは明らかになった。ならばその次に、その人達にどのようにして製品やサービスを知らしめ、またこちらからどのようにリーチするのか、という方法について確認をするというステップです。 

 新しい製品やサービスは、自社の既存事業やスタートアップ経営の今までの経験などで知っている手法、既存の製品やサービスでの手法が、同じように通用するとは限りません。そのため、告知やリーチなどのマーケティングの部分についても、検証しながらやっていく必要があります。この「リーチの検証」を行うことを、「顧客開拓」と名付けています。 

 このステップでは、実際に製品を発表して市場に投入し、抑制するとはいえ基本的には金食い虫である製品開発を終え、広告・宣伝や販売促進を行っていかなければなりませんので、1、2のステップよりはある程度のお金が掛かってしまうことになります。しかし、ニーズがあるかどうか、ビジネスモデルが成り立つかどうか分からない段階で、これを行うのと比較すれば、これまでのステップで仮説に対する検証は進んでいますので、リスクははるかに抑えられることになるはずです。 

 ステップ4:「組織構築」 

 堤氏:ここまで説明した3つ目までのステップ(特に最初の2ステップ)では、基本的には投入するリソースを抑制して「安く」仮説の検証作業をしています。

 この段階までの関わっている人数としては、ベンチャーでいえば社長と、製品やサービスを開発する人が2人ぐらいで、合計2、3人体制ぐらいというイメージです。3つ目までのステップで、仮説の製品やサービスが売れると分かり、再現性があってスケールすると分かり、その売れる顧客にもたどり着けることが分かったら、全部パーツが揃ったという状況になります。その状態からついに、組織的に人数をかけて仮説検証の済んだビジネスモデルを大胆かつ迅速に実行していく段階に入ります。その意味で、この最後の4つ目のステップは、「組織構築」と名付けています。 

 このような4つのステップで、だんだんとニーズがあるかどうかを確認し、徐々にお金を使うような形で進めることで、はじめに申し上げたスタートアップの典型的な失敗パターンに陥ることが無いようにリスクを低減しつつ事業を成功へと導く。これが、「顧客開発モデル」の4ステップです。 

 『アントレプレナーの教科書』における「顧客開発モデル」の特筆すべき部分 

 飯野氏:この4つのステップの中でも、特に前段2つが「顧客開発モデル」の真骨頂で、まさにスタートアップの醍醐味となる部分です。それはスティーブ・ブランクが「探索」と呼ぶ部分で、誤解を恐れずに言えば、学びを得るためであれば、試行錯誤や手戻りを歓迎し、仮説が検証されるまでぐるぐる回している状態です。 

 後段の2つのステップは、むしろ、そこでぐるぐる回した結果これはいける、というオアシスがどこにあるかわかった状態で砂漠を歩き始める段階です。未だに無かったリソースなども外部から調達して総動員し、なるべく早く効率的にそのオアシスにリーチできるように全力で頑張るというステップですので、ある意味従来のビジネス書との差はあまりないかもしれません。従って、「顧客開発モデル」は、前半の1、2のステップがすごく重要です。1、2では探索モードでお金使わずにスピーディに試行錯誤を繰り返し、「間違ったことを早期に学ぶ喜び」を味わう部分とも言えます。そこが、「顧客開発モデル」の最も新鮮な部分です。 

 「ピボット(軌道修正)」に関して 

 堤氏:「顧客開発モデル」とは、基本的にはその4つのステップで進んでいくスタートアップの経営プロセスです。無い無いづくしで仮説を元にやっている状態なので、仮説が間違っていたら、いつでも軌道修正をかけることになります。この「軌道修正」について、「リーン・スタートアップ」の著者、エリック・リースが非常に分かりやすいネーミングをつけました。それが「ピボット(軌道修正)」です。 

 「ピボット」はバスケットボールのピボットに例えたものです。ビジネスの場合は構成要素は2つではないですが、話をシンプルにするために2つとし、バスケのピボットのように、片方の軸足(要素)は変えないで、もう片方の足(別の要素)を変えるということを表現しています。例えば、当初は若い女性に向けに展開していたwebサービスを、高校生の男女の方がよく使うぞという検証結果が見えてきた場合に、そのターゲットだけを変えて製品は変えない、といった軌道修正をする。逆も然りで、例えば、微妙に購入のペースがあるが、一定ライン以上はペースが上がらないなどの検証結果が見えてきた場合、製品の仕様を一部もしくは大幅に変え、ターゲットのお客さんは変えない。これが、「ピボット(軌道修正)」です。 

 飯野氏:「顧客開発モデル」を貫く骨太の発想は、スタートアップのゼロからの立ち上げというものに科学的にアプローチしていきましょう、という考え方です。 

 理科の実験で説明すると分かりやすいのですが、ある事象がある温度とある圧力のもとで起こったとか起こらないとかいうことを、科学的にアプローチしようとします。その際には、温度と圧力のどちらがその事象のファクターだったのかを識別するために、温度一定で圧力を変える、もしくは、圧力一定で温度を変える、などのアプローチをとります。両方の変数を、2つ同時に動かすことはしません。どちらがファクターなのかということが分からなくなってしまうからです。理科の実験と同様に、売り方が悪かったのか?それとも製品がそもそも魅力がなかったのか?値段が高かったのか?などの要素を、一気に変動させてしまうと、どの要素がファクターかわからなくなる。科学的に一個ずつ潰していって、どれがファクターであるかを、突き止めていくのです。 

― まとめ:第1回目の連載では、スタートアップ経営手法として注目されている「顧客開発モデル」をテーマに、スタートアップの定義、顧客開発モデルの基本事項、4つのステップの具体的な説明、ピボットなどに関して、ご説明頂きました。次回掲載分では、「顧客開発モデル」の4ステップ以前にある重要なステップや、「顧客発見」ステップでの仮説構築、顧客インタビュー、「顧客発見」ステップのゴールなどを説明頂きます。お楽しみに! 

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「リーンスタートアップ」、「顧客開発モデル」などの起業家手法が、話題となっています。そして、ベンチャー企業だけではなく、大手企業の新規事業開発の場面でも、これらの起業家手法が使われ始めています。 翔泳社発行「ビズジェネ」では、WEBサイトの公開を記念して、新規事業開発、ビジネススタートアップのバイブル『アントレプレナーの教科書』(スティーブ・ブランク著・堤孝志、他訳)のダイジェスト版(PDFデータ)を、アンケートにお答え頂いた方に漏れ無く、プレゼント致します。

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堤孝志氏、飯野将人氏

堤孝志:総合商社、シリコンバレーのVCを経て、2003年から国内のVCに勤務。日米・アジアにて幅広くベンチャー投資活動を行う。傍ら個人的な活動として「顧客開発モデル」を中心とした講演、レクチャーを精力的に行っている。東京理科大学工学部卒。McGill大学経営大学院修了。訳書に『アントレプレナーの教科書』(翔泳社)、『クリーンテック革命』(ファーストプレス)がある。

飯野将人:大手金融機関、米系コングロマリットといった大企業勤務の後、日米複数のスタートアップの経営に参画。 その後2003年から2012年まで国内VCにてベンチャー投資に取り組む。 2012年4月より西海岸発のハイテクベンチャー、ナント・モバイル取締役副社長に就任。 傍ら個人的な活動として「顧客開発モデル」を中心とした講演、レクチャーを精力的に行っている。 東京大学法学部卒。米国ハーバード大学経営大学院修了。訳書に『クリーンテック革命』(ファーストプレス)がある。

註:本インタビューの内容は、インタビューに応じた個人の見解に基づいており、所属する組織の見解を示すものではありません。

Field Research and Design[著]

顧客開発モデル