株主優待で新製品が自宅に送られてくるんですが、正直言うと、使いたい気持ちにならなかったんです(笑)。量販店の店頭で目立つことだけが重要で、使う女性の気持ちにまったく寄り添っていない。便器の絵が大きく描かれているトイレ用消臭剤なんて、その最たるもの。厳しいようだけど、何年も新製品が当たっていないのも当然じゃないかなと感じていました」

当時、ルイ・ヴィトン・ジャパン(LVJ)に在籍し、グローバル・マーケティングの第一線で活躍していた鈴木貴子は、父・鈴木誠一が創業したエステーの商品デザインに危惧を抱き、その未来を案じていた。時を同じくして、100年に1度と言われる経済危機による景気低迷などから、エステーは2009年3月期、7年ぶりの減収減益に陥る。危機に対処すべく会長職から社長に返り咲いた貴子の叔父・鈴木喬は、デザインの一新で他社との差別化を図るべく「デザイン革命」と銘打ち、貴子に白羽の矢を立てた。プラダジャパン、外資系化粧品会社、LVJなどで長年培ってきた貴子のグローバル・マーケティングのスキルとノウハウに目をつけ、応援を要請したのである。

LVJを退社し、デザイン・コンサルティングの会社を立ち上げた貴子は、パッケージに踊る「大容量!」や「増量!!」の文字を「スポーツ新聞の見出し」と手厳しく評した。口で言って伝わらないならと、著名デザイナーの佐藤オオキを起用し、電子式消臭芳香剤のデザインを一新する。これが社外はもちろん、社内に大きなインパクトを与えた。

「オオキさんのプレゼンテーションを社員が見たとき、みんな腑に落ちたと思うんです。単に使い勝手を良くすることや外見を洗練させることではなく、コストダウンや生産効率まで考え抜くということが、すなわちデザイン革命なのだと」。喬の応援要請からわずか半年の出来事だった。

翌年の10年1月にエステーに入社。社員の誰もが真面目で明るく、クリエイティブに前向きな姿勢に貴子はあらためて好感を持ったが、欠点もはっきりと見えた。まず、失敗した製品の分析をしていない。責任の所在が明らかでなく、誰も反省しない。かつ、ユーザー視点を持たないままの新製品が乱立し、ヒットには至っていなかった。

貴子は、商品に関してはデザインだけでなく香りの改革も進める一方で、13年4月の社長就任を機に経営にもメスを入れた。全社員参加の社員総決起大会では、1年かけて策定した5項目から成る「エステー行動規範」を発表した。大切にしたのは、創業時から脈々と受け継がれてきた価値観や哲学、精神といったものを埋め込んで、明文化すること。特に喬が強く提唱していた「聞いてわかる、見てわかる、使ってわかる。」を、さらに強化しようと訴えた。この行動規範は朝礼で暗唱することで、いまや社内の隅々にまで浸透している。「聖書と同じように、一言一句、変えてはいけないんですよ。変な曲解や一人歩きを生まないためにも」

また責任の所在を明確にするため、事業ごとの「損益の見える化」と、縦割り組織に商品カテゴリーごとの事業部という新たな横軸を加え、開発から販売まで一気通貫でコントロールできるよう「事業マトリクス制」を導入した。

「これでようやくすべてが変わりましたね。事業部長の責任感が強くなり、営業に利益意識が生まれ、社員一人ひとりの集中力やクリエイティビティが上がり、スピードが加速して、中期的にブランドを育成できるようになった。その結果が、現在の業績に直結しているのだと思います」。エステーの企業スローガンは「空気をかえよう」だが、貴子はまさに社内の空気を一変したのだ。意識改革と構造改革の2本柱で。

終戦後、疎開先の母親の着物が虫に食われていたことに胸を痛めた創業者が開発した防虫剤を皮切りに、湿気の多い日本で家財を守るための除湿剤、悪臭を抑えるための消臭剤など、常に時代の要請に応える形でエステーは市場を創造してきた。16年で創業70年。今後も「空気を制御する」という観点で新しいビジネスや商品開発に果敢にチャレンジを続ける。「経営理念や沿革を繙くことは重要だと聞きますが、私たちはその重要性を痛感しました。それらを実際に繙くことによって自分たちの強みと弱みを再確認できましたし、5年後、10年後、50年後に何をすべきか、どんなチャンスがあるのかを見極めることができたのです」

鈴木貴子◎1962年、東京都生まれ。84年、上智大学外国語学部卒業後、日産自動車、LVJグループなどを経て、2010年にエステー入社。フレグランス・デザイン、グループ事業戦略などと兼任しながら執行役、取締役などを経て、13年より現職。

堀 香織