VRIOは強みを規定するための枠組みで、バリューチェーンを見たときに、価値はあるか?希少性はあるか?真似しにくいか?実行する組織力はあるか?の4つの論点をクリアしたものが「強み」としての規定され、強みの規定の後に、その資源、ケイパビリティを中心として得られている競争優位を保持、拡張するための施策を打つことができるようになる

おはようございます。伊藤です。今日も元気です。今日はみなさんの大好きな「強み」です。スポーツでもストロングポイントと言ったりしますね。

いわゆるSWOT分析が流行しているせいか、けっこう簡単にこの会社の「強み」はとか、このチームの「ストロングポイント」はとか,、この会社の成長曲線はとか言ったりするわけですが、ちゃんと規定するのは意外に手間ですし、そんな簡単に規定できたらコンサルタントはいらないわけです。

ちなみに、私の強みってなんでしょうね?

性格が悪いところでしょうか・・・。モテないところでしょうか・・・。暴言を吐くところでしょうか・・・。

一人ブレストが身に染みる夏の日ですね!いえ、秋の風の冷たさが身に染みてきます・・・。

ちなみに、写真の解説としては、キラキラ女子がその強みである「キラキラ」を全開にしながらプレゼントを渡そうとしているところです。まだ夏ですが、クリスマスを先取りです。「決戦はクリスマス!」ですからね。

こういう女子は自分のストロングポイントをよくわかっています!主流派の美女には勝てませんね!いえ、私はもっとエギゾチック派です!(どうでもいいですね・・・。)

さて、ここからまじめに解説していきます。

VRIOのVは価値のV、ValueのVです。ここが一番面倒なポイントです。

「価値がある」ということはどういうことなのでしょうか。

VRIOというフレームワークは2つの文章で構成されます。

1.とある企業のリソースが価値があって希少なとき、企業は競争優位を獲得する。

2.そのリソースが模倣、代替が不可能なとき、企業は持続的競争優位を獲得する。

この2つの文章ですね。

じゃあね、リソースに価値があるって、どういうこと?と思うわけです。バリューチェーン的に考えれば、簡単な気もします。お客さんが価値があると思っている商品、サービスに価値を加えられているか否かです。

ただ、バリューチェーンは価値連鎖ですので、すべてのプロセスが少しずつ価値を加えていると考えられますから、価値があるは、単に価値をちょっと加えているというよりは、大きな部分を占めていると考えた方がよさそうですね。

「1.」を噛み砕いて言うと、顧客が感じる価値、コストに比較した便益、に対する貢献が大きいプロセスは大事で、そのプロセスに対して貢献する有形、無形の資産、リソースも大事であると言える。それが希少な時、企業は競争優位を獲得すると読めます。

そして、「2.」は、そのリソースを代替したり、そのまま真似たりすることができないなら、その競争優位は続くと言っていますね。

これならすんなり行くんですけどね。

たとえばね、価値があるというのがバリューチェーンではない、最終的なお客さんが感じるコストと比べた便益ではないとしましょう。

たとえば、企業間市場で評価される資産だとすると、やや歪むイメージが湧きますよね。

なぜ歪むか?

正確にお客さんが感じるコストと比較した便益を自社の資産に反映させることが難しいから、ですよね。そうすると、バリューチェーンの考え方だとしても、事情は同じということになってきます。

まあね、これが簡単にできたらブルーオーシャン戦略がすぐに立てられますよね・・・。

コア・ケイパビリティの設定のプロジェクトでコンサルタントがお金を貰えるわけですから、そりゃあ、簡単ではないし、間違えます。

簡単に言うと、「強みを発見するプロジェクト」なるものが存在するわけですから、フレームワークがあったとして、そんなに簡単に強みなんて決まりません。

これがSWOT分析の厳しいところとも言えるでしょう・・・。どうやって中小企業が何のノウハウもなく強みを決められるんでしょうね?と聞きたくなります。標準業務のようなものを細かく提示して、主観的にやって決めるアプローチを勧めるコンサルタントもいるとは思いますけど、バリューチェーンは業界ごとに違いますからね・・・。価値への貢献の規定だけでも、「あら大変!!!」となります。

強みの規定が終われば、SWOT分析なんて終わったようなもんです。なぜかと言えば、バリューチェーンを活かせるものが機会、バリューチェーンを脅かすものが脅威だからですし、弱みというのは強みの選択もしくはありように対して裏側にあるものだからです。

前にも書きましたが、ブルーオーシャン戦略で使う戦略キャンパスがあります。「折れ線グラフにするのはバリューチェーンを改変することがばれるのが嫌だから」という穿った見方を私はしています。だから嫌われるんですね。はい・・・。

それでね、戦略キャンパスでは、顧客への価値提供に対して、貢献が大きいものは残し、貢献が小さいものは削れと言っていますね。ただ、全部大きく貢献することは論理的におかしいですし、価値の大きさは価格に対して一定になってくることは容易に想像がつきますから、大きく貢献する部分というのは、どういう特徴の商品かということと同義です。

つまり、全部を強くするとオーソドックスでプレミアムなポジションの商品になってきて、特徴のある商品も市場にはあってよくて・・・、と考えると、これは選択の問題に他なりません。もしくは、勝手に成立する棲み分けのありようなのかもしれません。

だからね、強みと弱みというのは、強みの選択の結果としての弱み、強みのありようの裏側にある弱みと捉えるほうが正しいですよね?

VRIOというフレームワークで「強み」を規定すれば、ほぼ同時にSWOT分析の他の要素は定まるということです。

それはすなわち、経営戦略を定めるということです。選択の問題が決まってきて、ポジショニングとバリューチェーンがほぼ同時に定まりますからね・・・。

バーニーの経営戦略の定義は「企業が考えた競争に勝つためのセオリー」ですし、このセオリーが競争優位に辿り着くには強みを活かして、弱みを回避して、機会を捉えて、脅威を無力化できればいい、とバーニーは言ってますので、VRIOに始まる経営戦略立案なわけですよ。

というようなことを、さらさらと説明すると、宇宙人を見る目で見られますし、現場のメンバーには嫌われますし、経営者にぜひやって欲しいと言われても、来年ですけどいいですか?と言って嫌な顔をされる日々です・・・。

まあ、いいんです。もう諦めました・・・。私、モテないんです・・・。

ということで今日はこのあたりで。次回をお楽しみに。