「年代・役職別」昇進・抜擢・左遷のポイント大公開【4】

(プレジデントオンライン)

仕事の能力か、上司との関係性か……すべてにおいて変化の著しい現代のビジネスシーンで出世するためには、どんな能力が必要なのか？　各年代ごとに求められる、出世のための条件を考える。

■あまり異論が出ない将来の社長候補

入社後の昇進レースに勝ち残り、役員や社長になれるのはほんの一握りの人にすぎない。しかも役員・社長候補である部長や執行役員はいずれ劣らぬ実績を持つ各部門のトップバッターである。

二宮氏は部門のトップにいる人に共通するのは「部門全体のマネジメントがしっかりとできるうえに、業績を最低限維持し、さらに将来のビジネスを開拓していける人」と語る。また、課長と部長以上の役職者の違いについて大手電機メーカーの人事部長は「課長は上からの指示に常に100点の行動を取り続けることが求められるが、部長に昇進するには自分で問題を発見し、それを自分の問題として解決できるアウトプット能力の持ち主」と指摘する。

インプット、アウトプット双方の能力が高い人がビジネスパーソンの成功者の要件といわれる。あるコンサルタント会社が入社後間もない若手社員について調査・分析した結果、インプット、アウトプット双方の能力を有している者は5％もいなかった一方、企業の部長以上の幹部クラスを対象にしたアセスメントでは、双方の能力を有している者が約60％いたという。経営幹部クラスは間違いなくアウトプット能力が高いのである。

ではその中からどうやって役員を選出するのか。二宮氏は執行役員を競わせながら適性を判断する企業もあると語る。

「執行役員制が機能している会社では、40代半ばから50代前後に執行役員として選抜して競わせているようだ。たとえば従業員1000人規模の企業では、比較的近い年代の10人ぐらいの執行役員を役員候補者として競わせて、最終的に業績はもちろん、能力や適性を見極めて役員に抜擢している。役員になれなかった人は関連会社の役員に起用するなど、執行役員が結構分岐点になっている」

執行役員といっても実質的には部長クラスの社員であり、商法上の取締役とは異なる。また、現実には役員の重責を担う役員候補が常に輩出されるわけではない。優秀な役員候補が出揃う“当たり年”もあれば不作の年もある。あるいは経営のスピード化や新しい事業に対応できる若手役員を起用したくても、対象者が50代半ばしかいない事態も発生する。

そこで数年先の経営幹部候補を選抜し、育成する仕組みとして広まっているのが「後継者育成計画」（サクセッション・プランニング）だ。GEをはじめとする米国企業では早くから導入されているが、日本のグローバル企業でも徐々に導入が進んでいる。

ジョンソン・エンド・ジョンソンでは、部長・事業部長などのポストごとに後継者候補をリスト化する。さらに各候補者を「レディナウ」（今すぐOK）、「レディレイター」（もう少し時間を要する）、「レディフューチャー」（将来的に可能）の3段階でランク付けする。候補者個々の育成はボードメンバーで議論し、しかもリストやランク付けは毎年見直される。

日本企業でも日産自動車はグローバルの主要ポストについて、緊急的に代わりが務まる人、候補者にふさわしい人、将来的に候補者として期待する人の3つのカテゴリーで選出・育成している。また、アステラス製薬も課長、部長、執行役員ごとに後継者育成計画を作成し、毎年一回経営トップを含む「人事会議」でリストの検証を行っている。執行役員については社内の評価だけではなく、世界的に有名なエグゼクティブサーチ会社のアセスメントを受けさせるなど外部の視点も取り入れている。

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