キリンは独自に開発した「プラズマ乳酸菌」を日本コカ・コーラに提供する。それはキリンにとって非常に大きな成果だ。近年、キリンは医療・健康関連企業としての成長を目指して事業改革を強化し続けている。その成果が徐々に発現している。キリンは医療・健康関連分野での成長加速のために、さらなる取り組みを増やすべき局面を迎えたと考えられる。

 キリンはビールメーカーとしてビジネスモデルを確立し、成長を遂げた。特に「ラガービール」のヒットは同社の収益獲得に決定的に重要な役割を果たした。しかし、1997年にアサヒの「スーパードライ」は、ラガーを上回るシェアを確保した。それ以降、2014年頃までキリンは事業運営の効率性を高めることが難しかった。国内のビール需要が減少する環境下、キリンはミャンマーなど海外でのビール事業の強化を急いだが、想定された成果を上げるには至らなかった。

 収益力向上を目指して、キリンはプラズマ乳酸菌など健康や医療分野への選択と集中を進めた。現在のキリンをビールメーカーとしてみることは適切ではない。飲料分野でライバルだった企業は、キリンにとっての顧客に、そして事業運営上の重要なパートナーに変わり始めている。日本コカ・コーラに対するプラズマ乳酸菌の提供はそれを象徴する。

ラガービールに次ぐ稼ぎ頭の不在

 キリンは日本を代表するビールメーカーとして成長を遂げた。特に、ラガービールのヒットはキリンの成長に決定的に重要な役割を果たした。しかし、1997年(年度)以降、キリンを取り巻く事業環境は急速に厳しさを増した。

 最も大きかったのは、稼ぎ頭のラガービールがスーパードライにトップシェアを奪われたことだ。様々な分野での競争に当てはまることだが、追われる立場は、追いかける立場よりも厳しい。1987年に発売が開始されたアサヒのスーパードライは、キリンのラガービールとは異なる、鮮烈な体験をビール愛好家に与えた。それがヒットしてスーパードライの売り上げは増え、1997年にはラガービールから国内トップビールブランドの地位を奪った。その一方でキリンはラガービールに代わる稼ぎ頭のブランドを育成できなかった。

 また、1997年は日本の資産バブル(株式と不動産のバブル)崩壊の後始末がより深刻化した年でもある。1997年11月以降、北海道拓殖銀行や当時国内第4位の証券会社であった山一證券が破綻した。1998年には大手銀行の日本長期信用銀行や日本債券信用銀行が破綻した。金融システム不安の顕在化、深刻化によって日本の景気は長期の停滞に陥った。経済環境は徐々にデフレ傾向が鮮明となり、個人消費は伸び悩んだ。それはビール消費に大きなマイナスの影響を与えた一つの要因だ。国税庁の『令和4年3月 酒のしおり』によると、1994年度に国内のビール課税移出数量(出荷数量)はピークを付けた。1999年度には、酒類全体の出荷数量がピークに達した。ビール需要の減少は鮮明だ。

 そうした要因を背景に、キリンの成長期待は低下した。2000年から2013年頃まで、キリンの株価はほぼ横ばい圏で推移した。キリンは収益源の多角化を目指してオーストラリアの乳業事業を買収した。しかし、ビール事業とのシナジー効果は低く収益増大は難しかった。その一方で、アサヒはスーパードライのヒットによって得られた資金を用いて海外ビールメーカーなどを買収した。アサヒの成長期待は高まり、キリンと対照的に株価は上昇した。

医療・健康分野での事業運営体制強化

 キリンは新しい収益源を手に入れるために医療・健康分野での事業運営体制を強化している。特に、2007年に協和発酵工業(現・協和キリン)を買収したことは大きい。それによってキリンはプラズマ乳酸菌など私たちの健康や疾病リスクの低減に貢献する商品の研究、開発、販売体制を強化した。2014年に協和キリンは英国の中堅製薬会社だったアルキメデスファーマを買収した。協和キリンはがん治療薬事業を拡充し、欧州での医薬品の販売体制も強化した。2019年にキリンは、協和キリンから協和発酵バイオ株式の95%を取得して医療・健康分野での成長加速を狙っている。

 その一方で、既存の事業領域でキリンはリストラを徹底して進めた。主な取り組み内容は、海外事業の売却と、国内清涼飲料事業(キリンビバレッジ)の改革の2つに大別できる。ブラジルのビール・飲料はハイネケンに、清酒やしょうゆ事業はキッコーマンに売却された。オーストラリアの飲料事業も売却した。

 それに加えて、清涼飲料水事業に関しては、キリンビバレッジと米コカ・コーラの業務、あるいは資本を含めた提携が模索された。国内清涼飲料水市場でのシェア拡大を狙う米コカはキリンにブランドを一括して渡すよう求めたようだ。キリンはそれに難色を示し、最終的に本格的な提携は見送られた。しかし、一連の協議はキリン内部に「このままでは生き残れない」との強い危機感を植え付けた。その結果として、国内清涼飲料事業における新商品開発の加速やサプライチェーンの効率化が実現した。

 米コカ・コーラとの協議の機会を持ったことは、日本コカ・コーラに対するプラズマ乳酸菌の提供実現に無視できない影響を与えたと考えられる。世界の飲料業界において、健康に関する意識を強める消費者への対応は、各企業が成長加速を実現するために一段と重要性が増している。キリンとの交渉を通して米コカ・コーラは、プラズマ乳酸菌の成長期待に関心を強めただろう。一連の協議は両社が互いの戦略の方向性を理解し、より良い連携・提携などの可能性を探る重要な機会になったと考えられる。

新たな局面迎えるキリンの事業戦略

 キリンは、コカ・コーラグループを清涼飲料水市場におけるライバルとは考えていないだろう。プラズマ乳酸菌関連の事業運営において、コカ・コーラグループは重要な顧客になった。コカ・コーラは健康や疾病リスクの低減を目指す世界の消費者に健康飲料などを提供するために、キリンとの協業をより強化する可能性が高い。それはキリンにとって、成長期待の高まる医療・健康分野での取り組みを強化するために欠かせない。両社は、本格的な業務や資本面での提携などを、再度真剣に検討する可能性がある。それはキリンにとっても、コカ・コーラグループにとっても固定費を削減して収益性を高めることにつながる。

 このように考えると、キリンにとって日本コカ・コーラにプラズマ乳酸菌の提供が決まったことは、新しい事業戦略を加速度的に立案し、その実施に集中する大きなきっかけとなるだろう。2014年以降にキリン経営陣は矢継ぎ早に改革を打ち出した。現在は不確定な要素もあるが、ミャンマーからの撤退にも一定のめどは立った。一連の改革によって経営陣は、組織に染み付いた固定観念を打破しようとしている。その上で、同社経営陣は、新しい発想を実行に移して付加価値を生み出すことが長期の存続に不可欠だという価値観を組織に植え付けようとしている。ビールメーカーから脱却し、医療・健康関連企業としての高い成長を目指すキリンの自己変革はさらに加速するだろう。

 その一方で、世界的な供給体制の不安定化などによって各国で物価は高騰し、キリンはより強いコストプッシュ圧力に直面している。中国経済の成長率の低下傾向が一段と鮮明していることもキリンの収益獲得にはマイナスだ。逆風が強まる中で、キリンはこれまで以上に成長加速に欠かせない資産と、そうではない資産を分別し、医療・健康など成長期待のより高い分野への選択と集中を加速しなければならない。

 現在、キリン経営陣は設備投資を積み増す考えを示している。同社全体があきらめることなく、より多く、よりスピーティーに医療・健康分野などで新しい取り組みを増やすことができるか否かに、より多くの注目が集まるだろう。

(文=真壁昭夫/多摩大学特別招聘教授)