「香川照之」「山際前大臣」はどこでどう間違えたのか。リスク管理で時代遅れの政界、芸能界。一方、財界では危機管理の勝ち組・負け組の差が鮮明になってきているという。どうすれば敗者にならずに済むのか。プロが指南する「危機管理格差」の時代の生き残り策。【田中優介(株)リスク・ヘッジ代表】

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〈女性蔑視発言で辞任したオリンピック組織委員会の森喜朗前会長、旧統一教会問題で岸田政権の支持率を暴落させた萩生田光一・自民党政調会長に、山際大志郎・経済再生担当大臣(当時)。あるいは、銀座ホステスへの性加害が発覚した俳優の香川照之氏や、園児をバスに置き去りにして死亡させた静岡県の川崎幼稚園の園長――。彼らの危機対応の際の言動には耳を疑い、目を覆いたくなるものがある。これらを危機管理の専門家はどう見ているのか。

 ご登場いただくのは株式会社リスク・ヘッジ代表の田中優介氏。10月15日に上梓した最新作『その対応では会社が傾く―プロが教える危機管理教室―』(新潮新書)は、八重洲ブックセンターのベストセラーランキング(10月16日〜22日)で8位に入るなど、話題を呼んでいる。田中氏は七つの設問を立て、以下のように問題点を指摘、対処法について解説する。〉

20年以上は遅れている

Q1.政治家や芸能人の危機管理の現状をどう考えているか。

 常々申し上げていることですが、政界・芸能界・教育界・スポーツ界は危機管理が時代遅れになっています。理論に基づかずに感情的で場当たり的な危機対応をしてしまうからです。これは2000年ごろの財界と同じ水準であり、20年以上は遅れていると言わざるを得ません。いわば“危機管理の落第生”という状態です。

Q2.では、財界は危機管理を上手く行えているのか。

 2000年前後には、財界でもあきれた言動が多く見られました。三菱自動車が顧客クレームの書類をロッカーに詰め込んで“リコール隠し”をしたり、食中毒を起こした雪印の社長が「私は寝ていないんだ!」と取材に訪れた新聞記者に叫んだこともありました。

 しかし、昨今の大企業は、概ね適切な危機対応をするようになっています。

 今年7月に大規模な通信障害を起こしたKDDIや、9月に約13万人の顧客情報を流出させたニトリなどは、その対応についてマスメディアやインターネットで厳しい批判の声は見当たりません。アウトドア用品メーカー・スノーピークの女性社長が、既婚男性との交際と妊娠を理由として、表沙汰になる前に辞任した事例も賢明な選択だったと思います。

企業ごとに「格差」が明確

 ただ、KADOKAWAの角川歴彦(つぐひこ)会長のように、逮捕される前に「そんなに心が卑しく今まで50年も経営したことはないんですよ。一緒にしないで!」と気色ばんでマスコミに反論した醜悪な例もあります。

 また、日野自動車も、排ガスや燃費のデータ不正が次から次へと発覚し、生産停止に追い込まれましたから、企業でも良い対応と悪い対応の「格差」が生じている状態といえましょう。

 財界は“危機管理の優等生”に向かう過渡期なのではないでしょうか。

スキャンダル後の対応で明暗が

Q3.「危機管理の格差」は何から生まれるのか。

 危機管理の行く手には二つの川が横たわっています。マスコミとインターネットという急流です。これをうまく渡れるか否かで天国と地獄の差が生まれてしまうのです。

 2005年なので少し古い話ですが、耐震強度偽装事件が発覚しました。姉歯秀次・元1級建築士が構造計算書を偽造していたことがわかり、数多くのマンションやホテルが窮地に陥ってしまったのです。

 そのとき注目されたのは、ヒューザーとシノケンというマンションデベロッパーでした。ヒューザーの社長が言い訳や反論を繰り返す一方、シノケンの社長は購入者に寄り添う誠実な対応をしました。結果、ヒューザーは経営破綻しましたが、シノケンはコロナ禍にあっても利益剰余金が右肩上がりと経営状態は盤石です。

 両者の違いは、場当たり的な危機対応をしたのか、理にかなった対応をしたのか、の一言に尽きます。いきなり川に飛び込んだのがヒューザーで、流れに逆らわずに目的地を定めて泳ぎ切ったのがシノケンでした。

闘争本能と逃走本能

Q4.“理にかなった対応”とはどのようなものか。

 危機管理には定理や方程式というものがあります。たとえば、「危機に遭遇すると、人は二つのトウソウ本能に支配される」という定理。闘うトウソウ本能と、逃げるトウソウ本能の二つですが、ヒューザーの社長は“闘争本能”に支配されてしまったのです。教育界では日大の田中英壽理事長が“逃走本能”に支配されて、謝罪会見を開かずに逃げ回ってしまいました。

 アマチュアのレスリングやボクシングの重鎮たちが、逃げたり闘ったりを繰り返して辞任に追い込まれた事例も、この定理に合致します。

 また、私は、危機管理は常に「感知・解析・解毒・再生」という手順、方程式に沿って行うべきだと企業に提唱しています。シノケンの社長は冷静で、「解毒」に徹する発言をしていましたが、ヒューザーの社長は感情的になって毒を増やす発言を連発してしまったのです。

 これも少し古い話題ですが、講演などで頻繁に引用しているケースがあります。2014年に発覚した佐村河内守さんと新垣隆さんによる楽曲代作問題です。その時、佐村河内さんは感情的な言葉で“毒”を増やしてしまいましたが、新垣さんは謙虚な姿勢で「解毒」に徹したのです。その結果、佐村河内さんは活動不能となりましたが、新垣さんはCMにも出演するほどの人気を博しました。当初の二人は“共犯者”であり、同じ苦境にあったのですが、危機管理を適切に行えるか否かがこれほど大きくその後の命運を分けたのです。

香川照之「謝罪」の問題点

Q5.香川照之は何を間違ったのか。

 銀座のクラブでの性加害トラブルが発覚した香川照之氏の場合は、まず「感知」、そして「解析」に失敗したのだと思います。「これは極めて深刻な事案だ」と感じなかったので、すぐに自身がMCを務めていた情報番組「THE TIME,」(TBS系)の降板を表明しませんでした。そして、マスコミの取材を拒否したら続報を書かれる展開を予測できなかったのでしょう。その結果、続報で“お店のママの髪をつかんでほくそ笑む”おぞましい写真が掲載されて命取りとなったのです。

 また、「解毒」も不十分と言わざるを得ませんでした。謝罪の言葉は「お騒がせして申し訳ない」というもので、どこか罪の認識が甘い印象を与えます。

「お騒がせし」は、事態の発覚をわびているに過ぎず、発生させたことをわびていることにはなりません。同時に、謝罪の方法にも問題がありました。自らが出演していた「THE TIME,」の中で謝罪を行い、マスコミからの質問を受ける時間を設けなかった、いわゆる「時間不足の謝罪」にしてしまったのです。マスコミにも読者、視聴者にも、聞きたい言葉を聞けない不満を鬱積させてしまったというわけです。

 さらに、「再生」すなわち信頼回復に向けて何をしていくかも、具体的に表明しませんでした。「危機管理の方程式」から全く外れた対応をしたと私は見ています。大失敗への道をたどる、教訓とすべき事例と評価できましょう。

「逃走本能」に支配された典型例

 財界で要職を務めていたENEOSの杉森務会長も香川氏同様に、夜のお店でのセクハラ行為が原因で辞任しました。当初は「一身上の都合」としか発表せず、詳しい事情を明かしませんでしたが、この隠蔽(いんぺい)された事実も週刊新潮の報道によって明るみに出されました。

 それによれば、強制ワイセツとされてもおかしくない性加害だけではなく、女性に肋骨骨折などのケガまでさせていて、傷害などで刑事事件に発展しかねないほどのひどい事案でした。これなども「逃走本能」に支配された典型例で、真実を隠して逃げ切りたい、公的な釈明、説明から逃れたいという思いに陥ってしまった。これでは「解毒」にはほど遠いと言わざるを得ません。結果的に、石油業界のトップ企業でありながら、現在、水素などの次世代エネルギーへの転換も模索し、脱炭素でSDGsへ取り組むクリーンな姿勢を社会にアピールしたいと考える同社のイメージに、取り返しのつかないほどの大打撃を与えました。

「対岸の火事」と捉えない

Q6.危機管理を成功させる秘訣(ひけつ)はあるのか。

 それでは、危機管理を成功させるためには、どうすればよいのでしょうか。

 まず、危機管理の定理や方程式といった理論を習得しなければなりません。次に、他者の事例を疑似体験して修練を積むことが大切です。自分が、旧統一教会との深い関係が露見した萩生田光一・政調会長や山際大志郎・経済再生担当大臣だったら、どんな理論に沿って、どのような言動をするかを考えてみるのです。

 また、自分が日野自動車の社長なら、どのようにデータ不正の実態を全て調べ上げるのかをロールプレイしてみるのもよいでしょう。決して「対岸の火事」と捉えないでください。

 他にも、自分が川崎幼稚園の保育士だったら、どのような再発防止策を発表するのかを想像してみるのです。ちなみに、再発防止策は「フールプルーフとフェイルセーフで施す」という方程式に沿って考えてみてください。

人間はミスするという前提で設計する

「フールプルーフ」とは「どんな愚か者でも耐えうる」という意味。「人間は誤る」という前提に立ち、コンピューターのシステムや機器の取り扱い方で人がミスを犯しても、利用者や周囲を危険にさらしたり、致命的な損害を生じさせないような安全な設計にすることを指します。たとえば、プレス機械や断裁機などで両側に離れたボタンを両手で同時に押さないと作動しないようにし、作業者の指が機械に巻き込まれて大ケガに至ることを防ぐ設計などが挙げられます。

「フェイルセーフ」の考え方も、機器の故障や誤作動は起きるものとの前提で、それでも安全な状態にもっていける仕組みに設計するとの発想です。

 園児に防犯ブザーを持たせたり、バスのクラクションを鳴らす訓練などでは不十分だからです。米国のスクールバスのように、エンジンを止めると自動的にブザーが鳴って、最後尾に設置されたボタンを押さないと音が止まらない仕組みにする。すなわち、どんな愚かな運転手でも園児の置き去りを防げるようにすべきなのです。

 また、バスの天井に人感センサーを設置して、誰も居ないはずの時間に人の動きを感知したら複数の保育士のスマホにメールが届く仕組みにする。つまり、たとえ置き去り事案が起きたとしても、すぐに対応できるようにすべきなのです。

クロの人は無罪を…

Q7.不祥事などの調査を適正に行うためのノウハウはあるか。

 組織が社員などの不祥事の調査をする際には、「クロの人は無罪を主張しようとするが、シロの人は無実を主張する」という定理を知っていると便利です。自民党の議員でも「旧統一教会の関連団体とは知らなかった」などと言った人は、無罪を主張しているに過ぎません。

 他方、「クロの人は言葉でクロを否定しようとするが、シロの人は証拠でシロを証明しようとする」という定理も役立つでしょう。山際大臣のように「記憶も資料も無い」なんて言う人は、多くの場合はクロと判定して構わないのです。

 危機管理の最初のステップは「感知」ですから、危機を敏感に感じ取って、真実を正確に知る必要があります。そのためにも、この二つの定理は是非覚えておいていただきたいものです。賢明なる読者の方々が“危機管理の落第生”になって格差のドン底に沈まないよう願っています。

「危機管理格差」の時代の勝ち組になるために

 さらに細かくリスク管理のノウハウを知りたい方は拙著『その対応では会社が傾く―プロが教える危機管理教室―』をご高覧ください。弊社が出版したものも含め、これまで書店に並んだ危機管理に関する書籍の多くは、失敗事例を分析して正しい対応を解説する、いわば結果論、すなわち後講釈のものが大半でした。その結果、読者に「やはり危機管理は難しい」「自分も同じ轍を踏むのではないか」という恐怖感を与えてきたように思います。そこで本書は、危機対応に失敗してしまうプロセスと、そこから軌道修正するプロセスに焦点を当ててみました。危機に遭遇した組織や人々がどのような心理に陥って、どのような議論を経て間違った方向に進んでいくのか。そして、どんな助っ人や助言が窮地から救ってくれるのかを描いて、読者に安堵感をもたらす工夫をしてみました。

 読みやすくするために、大学のゼミナール授業の形式をとっていますが、実はこれ、弊社が行ってきた実際のコンサルティングの場面をリメークしたものです。それぞれに個性を持った4人の学生を動物にして登場させていますが、企業の中にいる典型的な人物像を選んであります。利口なタヌキ、要領の良いウサギ、勝気なキツネ、マイペースのカメ、というキャラクターです。そこに冷静沈着な教授と経験豊富な顧問が加わって、危機対応の議論を深めていきます。

 また、無数に存在する危機管理のノウハウを、整理と分類することによって、理解と記憶を促進できる理論(方程式・定理)にし、多くを紹介しています。前述したように、基本的な危機管理の方程式は、「感知・解析・解毒・再生」という四つのステップ。定理としては、「人は二つのトウソウ本能に支配されやすい」。加えて「真実は水平・垂直に調べないと見えない」という定理も重要です。読者の皆さんが、失敗してしまうプロセスと軌道を修正するプロセスを知って、理論によって危機を克服されることを祈念しております。ぜひ「危機管理格差」の時代の勝ち組になってください。

田中優介(たなかゆうすけ)
(株)リスク・ヘッジ代表。1987(昭和62)年東京都生まれ。企業の危機管理コンサルタント。明治大学法学部卒業後、セイコーウオッチ株式会社入社。お客様相談室、広報部などに勤務後、2014年株式会社リスク・ヘッジ入社。現在、同社代表取締役社長。岐阜女子大学特任准教授。

「週刊新潮」2022年11月17日号 掲載