オフィスの一角の黒板風の壁には、白いチョークで会社の掲げるミッションが描かれている。「テクノロジーとアイデアで建設業をアップデートする」



 総勢30人のベンチャー企業ローカルワークスには2018年10月からちょっと変わったメンバーが入社した。「レンタル移籍」という制度を使い、1年限定でパナソニックから出向している松尾朋子さん(27)だ。

 松尾さんがベンチャーへの出向者を募るパナソニックの社内公募に手を挙げたのは昨年5月。新卒で入社以来、千葉県の営業所で配線器具や照明を電気工事の代理店向けに販売してきた。工事店のおじさんたちにもかわいがられ、やりがいも感じていたが、4年目に入り日々同じことの繰り返しに「このままでいいのか」と疑問が湧いてきた。

 工事業界の課題を解決したいという気持ちもあった。IT導入が進まず受発注はいまだに電話とファクスがメイン。

「そういう非効率性のためにお客様も私たちも忙殺されている。現状を変えたい。でも具体的な方策がわからないというのが、もどかしかった」(松尾さん)

 そんな矢先に社内公募が目にとまった。外の世界を見ればヒントが見つかるかも──。結果、5人の枠に20人から選ばれた。

 修業先にローカルワークスを選んだのは、ITで建設業界をアップデートするというミッションが自分の問題意識と合致したから。ローカルワークスの清水勇介社長も好印象を抱いた。

「大企業とベンチャーはカルチャーが違うので合わない人もいますが、彼女は明るくてノリがいい。業界も近いので即戦力になってくれると期待しました」

 今、松尾さんのように大企業からベンチャーに一定期間「他社留学」する人が増えている。背景には、従来のような企業内のジョブローテーションや研修だけでは、時代が求める変革スピードや社員自身の成長欲求に応えられなくなっているという事情がある。

 新規事業や組織変革の中心となれる人材を育成したいという大企業と、即戦力や組織づくりの助っ人が欲しいベンチャー企業。両社を結びつけるマッチングサービスの登場が、この流れを加速している。草分けは15年から「レンタル移籍」を始めたローンディール。制度の利用者は累計28社68人(10月からの移籍予定者を含む)、受け入れ先のベンチャー企業の登録数も240社に及ぶ。

 2年前に参入したエッセンスでも35社70人が利用。当初は週1回ベンチャーに通うという留学スタイルでサービスを開始したが、最近は次世代リーダーの育成に力を入れる企業がフルタイムで3カ月以上留学させるケースが増加。地方の中小企業が幹部候補生を東京のベンチャーに送り込む例もあるという。

 昨年10月、ローカルワークスに加わった松尾さんが、まず驚いたのはメンバーの多様性だ。60歳の元大工もいれば、インターンからそのまま入社した人、大企業からの転職組までバックグラウンドはさまざま。物事が進むスピードやフラットな関係性は予想以上だった。

 連絡はチャットツール。商談も現場に決裁権を持たせているので即断即決。パナソニックでは平社員が社長にダメ出しするなどあり得ないが、ここではアルバイトであっても、社長の判断が違うと思えばすぐに意見することが歓迎される。

 戸惑いもあった。松尾さんがパナソニックでやってきたのは売り先の決まったルート営業で、新規開拓の経験はゼロ。最初は電話一本かけるのも恐怖だった。

「先輩たちが築き上げた販売ルートやパナソニックのブランド力にどれだけ助けられてきたかを思い知らされました」

 3カ月目、立ち上げたばかりの決済サービスの営業担当を1人で任された。顧客を一から探さなくてはならないが、どこにどうアプローチすればいいのか、皆目見当もつかなかった。初の試みゆえに、誰にも成功のセオリーがない。不安が募る。

「そもそも目標として掲げられている数字が達成可能なレベルなのか、うまくいかない原因は自分の努力不足なのか、戦略が間違っているのか。何一つわからないまま1カ月が過ぎ、落ち込みました」(松尾さん)

 苦しい時期を見守ってくれたのは仲介したローンディールのメンターの後藤幸起さん。週報で悩みを書くと後藤さんからこんなメッセージが届いた。

「手足が猛然と動いている時はやることがはっきりしている時です。今は動かし方を考える時。動きが鈍るのは停滞ではなく前進のための準備。逃げることなく思考し続けてください。それが成長につながります」

 背中を押された松尾さんは清水社長にも思い切って、戦略への不信感を打ち明けた。

「本当に不可能かな? ビル・ゲイツがやってもダメかな?」

 思ってもみない反応。だが言われてみると、確かにビル・ゲイツだったら何か糸口を見つけられる気がした。

「ビル・ゲイツと自分を比べるなんてどうかと思うんですが、彼にできて自分にできないのは悔しい。絶対に突破口はあるはずだと発奮しました」

 自分なりにPDCAを高速回転させるうち、徐々に結果もついてきた。最近、松尾さんはもう一つ、自身の変化に気づいた。毎週行われる経営状況についての会議で、経営陣の意思決定の理由が理解できるようになってきたのだ。新規サービスの営業で悩んでいた時、昨日までの方針がいきなりひっくり返されることが月に何度もあり、憤慨していた。でも「限られた時間と資金で結果を出していくためには当然の判断だったんだ」と納得できるようになった。

 そんな経験や気づきを、松尾さんは週報や月報に詳細に書き込む。それをパナソニック側の送り出しの事務局である「A Better Workstyle編集局」のメンバーや元の部署の上司、人事担当者、経営陣も読む。

 大企業に比べ圧倒的に足りない資金と時間。投資家からのプレッシャーと従業員に対する責任に押し潰されそうになりながらギリギリの決断をしていく経営者の姿。それを間近で見られるベンチャーならではの環境が松尾さんを成長させ、その様子が会社にもひしひしと伝わってきた。

「彼女の体験しているジェットコースターのようなアップダウンは、その辺の小説よりはるかに面白かった。視座も一営業担当から経営者のレベルにまで高まっていて、20代でここまで成長するのかと正直驚いています」(A Better Workstyle編集局主幹の重房志保さん)

(編集部・石臥薫子)

※AERA 2019年9月2日号より抜粋