2000年に本のECサイトとして日本に上陸したアマゾン。いまやあらゆるものを扱い、他の追随を許さない巨大ECサイトに成長した。一方で、アエラが行ったアンケートでは、回答した137人のうち「アマゾンを使っている」と答えた人が96%。同時に、「できれば使いたくない」と答えた人が44%もいた。拡大の原動力は。便利なのに不安にさせるものの正体は。AERA 2017年7月24日号では「アマゾン」を大特集。アマゾン・ジャパンのキーマンたちに話を聞いた。

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 東京・目黒のアマゾンジャパン本社。19階にある受付に、一人、また一人と社員たちが集まってきた。

 7月上旬の金曜日、約束の時間は午前10時半。今回のアマゾン特集の扉の写真を撮るために、できるだけ多くの社員に集まってもらってください、と広報を通じてお願いしたのだった。

 何人くらい集まりますか?の問いに、広報の答えは「50人から100人」。それが、最終的には170人に膨れ上がり、ご覧のような一枚となった。

 集まったのは、人種も国籍も年齢も、性別も服装もバラバラの社員たち。売上高約1・2兆円、取扱商品総数2億種類を超えたアマゾンジャパンは、年を追うごとにサービスの網の目を細かくしながら膨張を続けてきた。いまでは、本やCD、DVDはもちろん、日用品から中古車、ウェディング、リフォームまでを取り扱う。

 空白地帯だった生鮮食品も「アマゾン・フレッシュ」としてスタートさせた。

●できれば使いたくない

 しかし、日々の生活に欠かせない存在となる一方で、アマゾンには「秘密主義」「得体が知れない」といったイメージが付きまとう。アエラがインターネットを通じて行ったアンケートでは、回答した137人のうち「アマゾンを使っている」と答えた人が96%。同時に、「できれば使いたくない」と答えた人が44%に上った。

 アマゾンなどネット通販の取扱量が急増しドライバーの労働環境が悪化しているとして、ヤマト運輸が当日配送の縮小や配送料の値上げを求めたり、一部の提携事業者が指定日時に荷物を届けられない事態が発生したりするなど、サービス拡充の「ひずみ」ではないかと見られる出来事も相次いでいる。

 いったい誰が、何を考えてアマゾンを動かしているのか。これからどうなるのか。できるだけ多くのアマゾン社員の「顔」を見ながら血の通った話が聞きたい。そんな思いで、取材をスタートさせた。

「アマゾンというと、すべてが自動化されているイメージがあるかもしれません。でも、お客さまへの臨機応変な対応は、生身の人間の判断です」

 そう話すのは、商品の入荷から出荷、フルフィルメントセンター(FC)と呼ばれる物流センターの在庫管理など、サプライチェーンを統括するSCM事業本部事業本部長の鳴坂育子さん。忘れられない出来事があるという。

 2011年3月11日、東日本大震災で東日本のFCや流通網が甚大な被害を受けた。いたるところで交通がストップし、鳴坂さん自身も新宿駅で足止めされた。配送はどうなっているのか、ユーザーは何を必要としているのか……不安を抱えながら夕方になってパソコンを開くと、届いていたのは部下からの「最終確認」メールだった。

●入社当時とは別の会社

 会社に残っていたスタッフが、影響を最小限に抑えるために「どの荷物をどのFCに振り分けるか」「配送が遅れる可能性があることをユーザーにどう伝えるか」など、対応する準備を済ませていたのだ。鳴坂さんはリーダーとして、それを文字通り最終確認するだけだった。

「誰も経験したことのない状況で、マニュアルもない。そんな中でも、アマゾンが目指す『顧客第一』を担当者一人一人が実践し、自ら判断して行動できた。本当に感動しました」

 アマゾンは、「地球上で最もお客様を大切にする企業であること」というビジョンを掲げ、「品ぞろえ」「価格」「利便性」を追求することでこのビジョンを実現する、としている。「顧客第一」は、取材を進めるなかで、繰り返し聞くことになった言葉だ。

 アマゾンが日本に上陸したのは00年。鳴坂さんがアマゾンに入社したのが04年。彼女は、会社とその成長の歩みを知る貴重な存在だ。入社当時、アマゾンが扱っていたのは、本、CD・DVD、家電とおもちゃだけ。
「入社当時とは、別の会社のようです」

 感慨深げにそう振り返る。

 米国で開発された仕組みを日本に導入するプログラムマネジャーとして入社。現在では一般的になったコンビニ配送など、新しい配送サービスが導入されるたびにそれに見合うシステムを構築してきた。

「一般的な会社は、仕組みやプロセスが変わるのを嫌がる。でもアマゾンでは『効率化するなら、どんどんやろう』と新しいことにアグレッシブ。仕事はやりやすかった」

●日本向けに落とし込む

 やると決まれば、実行のスピードは驚くほど速い。ただ、決めるまでは、本当に顧客のニーズに合致しているのかどうかを徹底的に検証する。苦労したのは、米本社に日本独特のニーズを理解してもらうことだ。

 例えば、「予約販売」の仕組み。日本ではごく一般的だった予約販売だが、米国では「予約しておくと発売日に自宅に商品が届く」というコンセプト自体になじみがない。具体的な利用シーンを丁寧に伝える必要があった。

「『予定した予約個数になったら販売をストップする』機能も必要になるわけですが、そうした当たり前のことを納得してもらうのが難しかった。ただ、一度理解してコミットしてもらえれば、そこからは本当に速い」

 プライムナウ事業部の事業部長・永妻玲子さんも、米本社と議論を重ねながら、日本で新規事業を立ち上げてきた幹部の一人だ。入社は09年。最初の仕事は、日本版「アマゾンプライム」の拡充だった。アマゾンプライムは、同社が成長の柱の一つに位置づける会員制サービスだ。

 その後も、日本の独自サービスであるポイント事業のマネジメントを担当。米国の認識は「ポイントは値引きが難しい場合の代替機能」だったが、日本が目指すポイント制は、マーケティングツールであり、顧客とのコミュニケーションツールでもあった。

「サービスの質は、細部に宿る。日本人向けにしっかりと落とし込んでいく必要があった」

 永妻さん指揮のもと、15年11月には、地域限定でプライム会員向けに1時間以内に商品を届ける「プライムナウ」がスタート。ここからアマゾンの「利便性」が加速していく。

 専用アプリから2500円以上の注文をすることで利用でき、1時間配送だと別途890円かかる。2時間便なら無料。専用の配送拠点が国内に6カ所あり、その近くなら20分で届くこともある。そこまで速さを追求する意味はあるのだろうか。
「1時間配送はご利用方法の一つにすぎません。速さより『確実に受け取れること』を重視しています。あと1時間は確実に在宅されるという方は1時間配送をお使いになり、明朝の朝食の材料を注文したい方は、翌朝の時間指定を利用される。『急ぐ』だけのサービスではありません」(永妻さん)

 実際、買われる商品は緊急性の高いものばかりではない。ゲーム機や新刊書籍などは深夜0時の発売解禁と同時に配送するキャンペーンを使うことで、深夜の店頭に並ばなくても「できるだけ早く手に入れる欲求」が満たされる。「ボージョレ・ヌーボー」なども含め「発売日にいち早く買う」ことに意味を見いだす日本人には、フィットしている。
何かあれば立ち返る

 では、米本社と日本のどちらが、日本でのビジネスの方針を決めているのか。ライフ&レジャー事業本部の統括事業本部長を務める渡辺朱美さんは日常的に、アマゾンジャパンのジャスパー・チャン社長らとともに重要な意思決定にかかわる。

「事案の大小で異なりますが、ほとんど日本で決めています」 と渡辺さん。莫大な投資を必要とする重要案件を除けば、本社とのやりとりは情報共有レベルだという。

 パソコンメーカーの社長だった渡辺さん。前々から「もっと動きの速い、消費者に近い仕事がしたい」と考えていた。そんなとき、ヘッドハンターにアマゾンを紹介された。入社を決めたのは、社員が守るべき信条を定めた「リーダーシップ・プリンシプル」=21ページに共感したからだ。

 すべての社員がリーダーとして行動することを求められ、そのために心がける信条として14項目が定められている。渡辺さんは特に「Customer Obsession(顧客を起点に行動する)」「Ownership(オーナーシップ)」「Invent and Simplify(革新と創造を求め、シンプルな方法を模索する)」に強く共感したという。

「まさに『これだ!』という感じ。私が部下に伝えてきたことと、まったく同じ考え方だった。働く上では、企業と価値観が合うことが大事だと思います」

「顧客第一」がビジョン、「品ぞろえ」「価格」「利便性」がビジョンを構成する要素だとすれば、このプリンシプルは行動規範。アマゾンで働く人たちは、何かあれば必ずここに立ち返るということを徹底している。

●アマゾン独特の習慣

 おもちゃや車用品、スポーツ用品、DIY、キッチン用品までを含む「ライフ&レジャー」の分野でも同じ。

「これまでeコマースになじまなかった分野の販売を拡大するために、オフラインのサービスを強化していきたい」

 と渡辺さん。例えば、車の部品、蛇口や便器などは、商品を購入した後、専門業者による取り付けが必要だが、こうした業者による施工そのものもアマゾンで購入できるようにすることで、今まで対象外だったジャンルも「品ぞろえ」できる。実際、テニスのガット張りなどが商品になった例もある。

「地球一」の追求は、相当なハードワークを強いるのでは?と問うと、渡辺さんは、

「確かに仕事の密度は濃いし、質の高さも要求されますが、メリハリを利かせて仕事をエンジョイしている人が多いですよ」

 と答えた。自宅での仕事を可能にする「ワークフロムホーム」という制度があって、月に数回はこの制度を利用して、自宅でたまった書類を片付けるという。両親の介護や子育てなどの事情がある社員を想定して作られた制度だが、それに当たらない渡辺さんも使うことをさまたげられない。その他の平日も、朝は7時に出勤。夕方6時には退社して、休日は庭いじりを楽しむ余裕もある。

「Work Hard, Have Fun, Make History.」

 アマゾンジャパンのカフェテリアに掲げられたワークポリシーを、地でいく働き方だ。

 明文化されたプリンシプルやポリシー以外にも、アマゾンには独特の習慣がある。

 法人向けにクラウドサービスを提供するアマゾンウェブサービス(AWS)の日本法人で社長を務める長崎忠雄さんは、その象徴は「プレスリリース」だと話す。サービスやプログラムを開発しようというときは最初に、それを公に発表する際に使うプレスリリースを書き上げるというのだ。

「作りたいものへの思いが強すぎると、方向性がブレてしまう。お客さまがいま抱えている問題をどう解決し、どんなメリットが得られるのか。それをまとめておくと、迷ったときもそこに立ち返ればいい。結果的にインパクトがある製品が生まれる」

 これは、世界中のアマゾンに共通する手法だという。

 大人数で会議をすると役職などが気になって発言しにくい場面が生まれるから、会議の参加者は「切り分けた2枚のピザが行きわたる程度の人数まで」という「Two Pizza Rule」もある。

●6年で顧客10万以上

 06年、AWSは世界に先駆けてクラウドサービスの提供を開始。現在は、世界で190カ国以上、数百万の顧客を抱えるまでに成長した。日本では09年にオフィスを構え、データセンターを設置した11年から本格的にサービスの提供を始めた。わずか6年で急成長を遂げ、日本国内だけで、大手企業や官公庁も含めた10万以上の顧客を獲得している。だが、顧客の開拓は容易ではなかった。

「人間は慣れ親しんだやり方を変えることには慎重です。しかも、サービス開始当初は私たちは『信頼の貯金』がない。お客さまの元に足しげく通って顔を覚えてもらい、ご要望があったサービスを一つ一つ追加して、またご提案することの繰り返しでした」(長崎さん)

 最優先事項は言うまでもなくセキュリティー。データセンターの建物の管理やアクセス確認などを厳重に行うことはもちろん、地震などでデータセンターが止まってしまうリスクにも備えている。顧客はデータを日本に置くのか、海外に置くのかを選択できるほか、国内3カ所のデータセンターはそれぞれ異なる活断層帯に位置し、電源やネットワークも別系統。万一、一つが止まっても他の二つがカバーできる体制を取っている。

「お客さまからの要望で何かを改善したら、それを他の100万社以上のお客さまにも使っていただける。『規模の経済』が働くのでサービスの質は常に向上していきます。この原理はコストにも働くので、これまで60回以上も値下げしました」(同)

●すべての人がお客さま

 急成長中の分野は他にもある。ファッションだ。

 ファッション事業部門の統括事業本部長、ジェームズ・ピータースさん自身が、

「アマゾンの中で最もエキサイティングで、最も急成長を遂げているカテゴリーです」

 と胸を張る。

 実際、ファッション分野におけるアマゾンの動きは目まぐるしい。先月は米国で「プライムワードローブ」という新サービスが発表された。一定の数のアイテムを試着したうえで、7日間のうちに購入するか返品するかを選択できる。まさに、自宅が試着室になるサービス。まだ正式にスタートはしていないが、ネットでの服の買い方に大きな変化をもたらすのでは、と話題を呼んでいる。

 昨年からは東京ファッションウィークの冠スポンサーにもなった。東京ファッションウィークといえば、パリコレクション、ミラノコレクションなどと並び世界的にも大きな影響力を持つファッションショー。ハイブランドがずらりと顔をそろえる。

 ターゲットはどこなのか。プライムワードローブは、外に服を買いに出かけるのが面倒な人、服を買うことに時間と労力をかけたくない層を狙っているようにみえるが、ファッションウィークでハイブランドに注目するのは、コアなファッション好き。どっちつかずになりませんか?

「ターゲットはすべての人です。すべての人がお客さまだからです」

 とピータースさん。ピータースさん自身、一昨年にアマゾンに入社した直後は、まず顧客をセグメントしようと考えた。ターゲット設定はどんなビジネスでも定石。だが、創業者であるジェフ・ベゾスのビデオを見て、考えを大きく変えた。

「ベゾスは明確に、カスタマーは服を着る人全員だ、と言っていた」

●迷いのなさがエンジン

 そこで発想を転換。できる限りの品ぞろえを提供し、顧客が一番早く欲しいものを見つけられるようにすること、つまり、顧客自身が「自己セグメント」できることを目指したのだ。

「美しい写真や言葉で、サイトのルックアンドフィール(見た目と操作感)を改善する。関心を持ってもらえるものを打ち出す。日々、取り扱いブランドを拡充する。これにより、お客さまのセルフセレクションを助けています」

 アマゾンといえばサイトの各商品の表示の統一感が特徴だが、ファッションも例外ではない。「写真の最初の1枚の背景は白で、画像全体の85%以上を商品が占めていること」などの規定がある。ブランドにとって、これは独自の世界観を表現する際の足かせにならないか。ピータースさんはこう説明する。

「お客さまは検索結果が一貫していて、見たいものが早く見つけられることを望んでいます」

 ここでも、貫かれるのは「顧客第一」と「品ぞろえ」「価格」「利便性」だ。

「1枚目の写真には規定がありますが、2枚目以降は独自に追加できる。アマゾンを経由してブランド自身の特徴も伝わる。すばらしい機会を手に入れることができるのです」

 アマゾンは、ピータースさんがこれまで携わってきたどの企業よりもスピーディーだ。

「単に速いだけではプラス、マイナス両方の意味がある。アマゾンの特徴は意思決定からの速さです。意思決定までには深い分析があります」

 シンプルなビジョンとそれに基づいてなされる意思決定には、迷いがない。社員全員がそれを信じている。その迷いのなさが、アマゾンを加速させる最大のエンジンなのだ。(編集部・作田裕史、市岡ひかり、高橋有紀)

※AERA 2017年7月24日号