2000年に本のECサイトとして日本に上陸したアマゾン。いまやあらゆるものを扱い、他の追随を許さない巨大ECサイトに成長した。一方で、アエラが行ったアンケートでは、回答した137人のうち「アマゾンを使っている」と答えた人が96%。同時に、「できれば使いたくない」と答えた人が44%もいた。拡大の原動力は。便利なのに不安にさせるものの正体は。AERA 2017年7月24日号では「アマゾン」を大特集。

 昨年12月末時点でアマゾン社員は世界に34万1400人。今年1月には米国で、10万人規模でフルタイム社員を募集すると発表した。どんな採用が行われているのか。

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 事業が拡大するにつれて、従業員数も爆発的に増えているアマゾンジャパン。「amazon jobs」という採用サイトを見ると、7月13日現在、勤務地を東京に限っても525件の求人が出ている。フェイスブックやLinkedInなどのSNSで採用情報を発信し、2012年からは毎年、新卒も採用している。

 激戦を潜り抜けて入社した新卒、中途の4人と人事の責任者に、「アマゾンで働くということ」について聞いた。

●エンジニアに英語面接

──みなさんの現在の仕事を教えてください。なぜアマゾンを選んだのですか?

森本:4月に新卒で入社し、5月にファッション事業部に配属されました。アマゾンを志望したのはいい意味で予測不可能だと思ったから。展開が早すぎて5年後も想像できない。そこにワクワクしました。

中山:僕も今年の春に新卒で入社しました。アマゾンウェブサービス(AWS)のエンジニアです。多くの企業が使うAWSなら、幅広い知識を得られると思いました。

クランツ:法務担当責任者をしています。1990年代前半から日本で働き、アマゾンには1年前に入社しました。大局的にリスクをみて、会社を保護しながらどうカスタマーエクスペリエンスを改善できるのか、そういったことを考えています。

黒川:私は08年入社で、当時シアトルで働いており、シアトルから日本をサポートするJPブラウズというチームに入りました。先月からライフ&レジャー事業部に所属しています。

──採用試験の過程で印象に残ったことはありますか。

中山:英語の面接がありました。エンジニア職ではめずらしいかも。留学経験があり、英語でディスカッションするサークルをやっていたので、グローバルに活躍できそうだなと展望が広がりました。

森本:他社と比べて特別な試験やフローがあったわけではありません。4回の面接は毎回すごく楽しくて、大爆笑が起きるほど。お互いに話を共有していくという感覚でした。

黒川:私も面接のときは1日に何人もの人と会ったのですが、疲れるようなことはなく、毎回いろんな話ができて楽しかった印象があります。

●お互いを知るために

 そんな楽しげな面接で、応募者の何を見ているのか。

「面接は、14のリーダーシッププリンシプルに基づいて行っています」

 と説明するのは、人事部ディレクターの上田セシリアさん。アマゾンでは、管理職かどうかにかかわらず、すべての人が「リーダー」として行動することを求められる。その信条として掲げられているのが左に挙げた14の「リーダーシッププリンシプル」だ。

「応募者の方にもこれを読んで共感できるかどうか考えてもらう。社内にはこれらの信条がほぼそのまま根付いているので、この要素に共感できないと感じたら、たぶんアマゾンとは合わないんです。面接は、そうやってお互いを知るためのものだと考えています」(上田さん)

 特に重視されているのが、1番目の「Customer Obsession」、つまり顧客第一という考え方。それを実現するためにさまざまな要素が続き、最終的に「Deliver Results(結果を残す)」にたどり着くというわけだ。

「特に中途入社の場合、面接に来るのは大きな成果を上げた方々ばかり。成果だけ見たらみなさん採用したくなっちゃう(笑)。だから、成果にたどりつくまでの考え方、プロセスを教えていただきます」(同)

 現場で働く社員たちはプリンシプルをどう見ているのか。

黒川:入社前は、理想を言ってるだけなんじゃないの?と思っていたんですが、違いました(笑)。仕事をスムーズに進めるためのツールとしてちゃんと機能している。「それちょっとDive Deep(深掘り)しておいて」とか「Bias for Action(行動あるのみ)でいこうよ」とか、よく使われますよね。

中山:リーダーシッププリンシプルを中心に物事が考えられている。

森本:カスタマーエクスペリエンスのことをCXというんですが、何か提案が出たときも、「CXがかなっていたら実行しちゃっていいよね」とか。お客さんが喜ぶことだったら一回やってみよう、って。

黒川:特にカスタマーオブセッションは、いちばんきらめいている重要なもの。これに尽きると思う。アマゾンで買い物をするお客さまだけでなく、普段のミーティングでも「いまはこの相手が自分のお客さま」とマインドセットを変えるようにしている。どんなときでも何らかのカスタマーオブセッションを頭に入れて仕事をするようになりました。

●わざとバッティング

 上田さんによれば、14項目にはわざとバッティングするように作られているところもある。

「たとえばDive DeepとBias for Action。もうちょっと深掘りしたらもっといいものができる、でもそれには時間がかかる、という場合があります。私たち従業員に求められているのは、ジャッジメントです」

 その意思決定は、とにかく速い。スピードの鍵を上田さんはこう分析する。

「失敗や実験を恐れないからだと思います。アマゾンには“Unless we find better ways.(よりよい方法が見つからない限り)”という考え方があり、提案書などに書いてあることもあります。もし明日better wayが見つかって、よりよくなるなら、躊躇なく変えるということです」

クランツ:日本で数回転職しましたが、アマゾンの「失敗や間違いをしてもいい」という文化は他社と大きく違うと思います。お客さまのニーズを満たすために継続的に改善する。その中で何度か間違いがあっても、正しい方向に向かっているならそれでいい、そういう考えです。

 だから若手でも役員でも同じようにアイデアを出せるし、物事がやりやすい。これほど大きな会社なのにスタートアップのようで、私は好きですね。

中山:常にイノベーションを起こしているので、その中で働けるのは楽しい。技術の最前線に携われるので毎日学ぶ部分があり、刺激が多いです。

森本:アマゾンって、すごくシンプルだなって実感しています。リテールでは、低価格、利便性、品ぞろえという三つの柱がある。それをいかに高めるかを常に考えていて、それはこの三つがお客さまがいちばん求めていることだからなんです。一切ムダがないし、ムダなルールもない。会議では全員がしゃべれるし、みんなゴールをわかっている。それがいいなと思っています。

中山:みなさんフラットすぎて、さっきまでフレンドリーにしゃべってた人が、実は結構えらい人だった、みたいなこともありましたが(笑)。

(構成/編集部・高橋有紀)

※AERA 2017年7月24日号