6月11日に実施された、イベント「BizGenerationカンファレンス2012」(主催:翔泳社)。今回は、パネルディスカッションの模様をレポート致します。講演をおこなっていただいた4名のパネリストに集まって頂き、何故日本企業からイノベーションが起きないのか。日本企業からイノベーションを起こすためには何が必要なのかといった問いに対して、討論していただきました。

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パネスディスカッション:イノベーションを実現するための実践方法

小山

 本日司会進行を務めさせて頂きます小山です。よろしくお願いします。今日の大きなテーマとして、「イノベーションを実現するための実践方法」という事で進めたいと思います。

なぜ日本企業からイノベーションが起きないのか

 最初の問いですが、「なぜ日本企業からイノベーションが起きないのか」という事について議論をしたいと思います。特に最近では「なぜ日本企業はiPhoneを作る事が出来なかったのか」という指摘が多くなされています。イノベーションが起きない原因と課題を、皆さんと話していきたいと思います。まず初めに紺野先生、どのようにお考えでしょうか。

  紺野

 すごく難しい質問ですね(笑)。まず初めに「なぜ日本企業からイノベーションが起きないのか」という問いが本当に正しいのかという問題があります。例えば、世界の人々が日本にイノベーションが無いと思っているのかというと、そうでもないと思います。東京には3000万人が暮らしていますし、面白いビジネスがたくさんあると世界の人は思っています。しかし個々の企業の現場に行くと、イノベーションは起きていないと言っているのです。それは、イノベーションが起きる要素が十分あるのにもかかわらず、企業の持っている特質、傾向のために、起きていないように見えているだけなのです。もしかしたらプロジェクトマネージャーや研究開発の担当者の中で気づいていないだけで、イノベーションは起きているのかもしれません。

 先ほどの講演でも述べましたが、ビジネスモデルには第一世代と第二世代があると考えられます。第一世代のビジネスモデルと比べて現在のビジネスモデルは、顧客中心である事、パートナーシップを重視する事、能力や知識などの見えないアセットに関しての視点を重視する事が違うと考えています。これを裏返すと、これまでの日本企業は非常にプロダクトオリエンテッドであり、コト(顧客)よりもモノ(製品)を見ていたと言えます。

 また自社志向が強く、他社を含むパートナーシップについて考えなかった事や、ソフトに関しての関心が無かった事などが指摘できます。そういった意味で日本企業は十分に力がありながらも、これまでの思い込みによってイノベーションが起きていないと考えられます。そこで、このビジネスモデルの視点が広がる事によって、今までの思い込みが解放されるのではないかと考えています。

小山

 紺野先生がご指摘された様に、キャンバスを使う時の感覚は視野が広がっていく感覚に近いかもしれません。例えば今まで新商品を作る時に、製造と研究開発だけに焦点を当てていたのが、パートナーシップとの関係性などを改めて考え直す事で、新しい視点から物事を見る事ができ、今までなかった発想が得られるのではないでしょうか。ある意味「目からうろこ」という効果があるのではないかと感じています。

ビジネスモデルキャンバスの有効性

小山

 次に野中先生にぜひ伺ってみたいと思います。プレゼンテーションの中で、人間の知は暗黙知から形式知に進むとおっしゃられました。その形式知というのは、単なる言葉ではなく、その個人のパーソナリティや感情、身体的なものがのっている言葉であると思うのですが、ビジネスモデルキャンバスは形式知のフォーマットとして有効なのでしょうか。

野中

 有効でないとは言えませんね(笑)。有効でないと言えないけれど、強みと弱みがあると思います。強みとして我々は暗黙知が豊富にあるわけですが、その暗黙知を綜合する能力が弱いと思います。まずは個々の経験の本質を徹底的に考え、さらにその個々の経験の本質を綜合して、より大きな問いに答えていかなければなりません。したがって暗黙知と同時に形式知、言語能力を磨いていく必要があります。そういった意味でビジネスモデルの良さは、価値命題が出来る事だと言えます。見えない本質を関係付けながら、我々の中にある暗黙知だけではなく、顧客の暗黙知をも触発し、その本質を達観する能力を身につける事が出来ると思います。このビジネスモデルはフレームワークとしては非常に良いと思いますが、暗黙知が豊かな人間が集まらないと、傍観者の遊びになってしまいます。

 次に「なぜ日本にイノベーションが起こらないのか」という問いですが、現実にはいくつものイノベーションが個別企業の中で起こってきました。しかし企業と企業がアライアンスを組んでより大きなエコシステムとしてマーケットを捉えるとなると、水平的な広がりが重要になってきます。様々な企業を渡り歩く欧米の人たちは、知のダイバーシティつまり暗黙知が豊富であると言えますが、日本では終身雇用が多く、知が枯渇する可能性が非常に高いのです。したがって、企業間でプロジェクトをできる人材を育てる知的構造改革が必要であると考えるのです。

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なぜ日本にイノベーションが起こらないのか

小山

 ありがとうございます。人のダイバーシティというお話で、今ピンときた事があります。メーカーさんとワークショップを行う際、一番ワークショップが失敗しやすいケースを共有したいと思います。

 それは製造や研究開発の方だけでワークショップをおこない、ダイバーシティがあまり無い場合です。そうすると、あらゆる事を私達はすでに試したというロジックが全面に押し出され、そこから議論が先に進まなくなります。

 ある時、その壁を打破するのに、最初の議論から社外のデザイナーを呼んでみました。すると、時間が経つにつれ壁が少しずつ溶け始め、デザイナーの方に「デザイン的視点から見るとどうなの?」と質問をするようになりました。これにより、他者や消費者からどのように見られているのか、という考えが導入されるようになりました。このように、強制的にダイバーシティを生む必要があると、経験上、感じています。

 また最近、フリーランスのデザイナーやプログラマー、コンサルタントなどのような人たちが、図書館のような共有スペースで仕事をする、コワーキングスペースというものが非常に注目を集めています。私もよく行くのですが、そこで月に一度、飲み会のような面白いイベントが開催されます。その時にそれぞれがやっているプロジェクトについて発表をするのですが、私もビジネスモデル・ジェネレーションのプロジェクトをやっていますと発表し、即興ワークショップを15分くらいでおこないました。実は、そこで実際に出てきたアイデアを基に、ビジネスが立ち上がることになりました。皆、一切お金をかけずにやるのですが、プログラマー、デザイナー、コピーライター、システム系の人と私がいると、ビジネスが立ち上がってしまうんですね。

 そう考えるとコワーキングスペースは、イノベーションを起こす土壌として非常に可能性を感じます。つまり人との繋がりを作り、その中に共通言語としてビジネスモデルキャンバスがあれば、暗黙知が反映されたものが出来るかもしれないと思うのです。

野中

 アルキメデスが浮力の法則を考えた時の話です。アルキメデスは常日頃から考え抜いていたわけですが、ある日思い切って風呂に飛び込んでみました。そうすると、水の減った量が王冠の体積に等しい事がわかったのです。飛び込んでみなければわからなかったという訳ですね。彼は風呂が嫌いだったらしいのですが(笑)。

 暗黙知の豊かな人間というのは、一生懸命考えていながら、言語化能力がそれに勝る傾向があります。そういう意味でこのビジネスモデルの価値命題というのは、モノで見やすいですがコトだと日々実践を行なっている人間の方が強いと思います。本質は何か、コンセプトは何か、プロセスで物事を見るといった事を叩きこむのに、ビジネスモデルは非常に有効であると思います。ただし「人を選べ」と言いたいのです。

ティム

 野中先生のおっしゃるとおり、メンバー選びが重要だと思います。企画の人だけでやっていたのでは、遊びになってしまいます。先程iPhoneの例が出ましたが、スティーブ・ジョブズは日本から大変影響を受けていると思います。NTTドコモのi-modeやSONYのウォークマンなどは、そのいい例と言えるでしょう。このように、日本の中にもイノベーションは起こっていると言えます。

イノベーションを起こすための組織の役割

小山

 イノベーションが起こる土壌はすでに持っており、この時代にそれを発揮するためには、人が重要であるというお話がありました。ここで、イノベーションを生み出すために、会社や組織の中での個人の役割をティム先生に伺いたいと思います。

ティム

 まず、言葉の違いだけであるかもしれませんが、イノベーションとアントレナーシップという言葉は違います。アントレナーシップは、知識や考える事よりアクションが重要です。先程のセッションにおいて、私が25分くらい話しましたが、一人の参加者の方はキャンバスをやった5分で気づいたとおっしゃっていました。考える事より、アクションを起こし、試行錯誤をしていく事が重要であると言えます。

小山

 能力やスキルよりもアクションを起こす事が大事であると。先程のティム先生のセッションで、自身の関心がリソースになるという事が大変印象深かったのですが、アクションを起こす原動力は、実は関心を持つ事なのではないかと思います。しかし、日本企業の中で関心を失っている人が多いのではないかと思うのですが、どのようにお考えでしょうか。

ティム

 それは全然違う事ですね。それよりも、先程野中先生がおっしゃられたように、やる気やガッツが一番大切だと思います。

 個人的な話ですが1994年に個人輸入センターという、インターネット上のオンラインモールのようなウェブサイトを作りました。すぐに人気が出て、多くのお客さんが利用してくれました。その時期に多くの日本の若者から「面白いサイトですね」や「インターンシップをさせて下さい」などと多くのメールが届きました。実は忙しすぎて、ほぼ無視していましたが(笑)。

 ある日「私もインターネット上でオンラインモールをやるので、手を組んで下さい」とメールが届きました。これも同様に無視をしていたのですが、何度もしつこくメールを送ってきました。実はこの人は三木谷浩史だったのです。この時に彼と手を組まなかったのは、僕の大失敗になりました(笑)。

 このポイントは、オンラインモールという誰でも考えるようなビジネスモデルですが、三木谷さんのやる気やガッツでビジネスモデルを柔軟に変えながら楽天という会社を作り上げた事です。

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イノベーションのために必要な、個人の力・組織の環境

小山

 現在の若者は企業の中で閉塞感を感じているのではないかと思います。私が就職したての10年前と比べても、日本の企業の中にはコンプライアンスの問題などで、ガッツあふれる若者が試しに何かをやってみる事に対して、「あれはダメ」、「これもダメ」といった風当たりがさらに強くなってきていると感じます。そういった風潮に対して、個人の力で突破していくべきなのか、組織として許容できる体制を整えるべきなのか。またコンプライアンスのある中でも、良い方法があるものなか。これに対して紺野先生、何かご意見がありますでしょうか。

紺野

 個人か組織かという問題には、2つの論点があります。

 具体的には、100人中2、3人の優れた人材がいればイノベーションが起きるという論点と、持続的に組織でやるべきという論点の2つです。この2つの論点は交わりません。組織には優れた人材はいますが、そういう人達を私たちは「なりすましイノベーター」と呼んでおり、組織の中でうまくいっていません。それよりも、議論を交わしている方が結果的にイノベーションのような事が起きています。そのため企業がマネジメントという視点で、イノベーションを引っ張っていくべきであると考えます。

野中

 私は個人と組織の体制、両方必要であると思います。まずトップにはガッツが必要です。例えば全社一丸のタスクフォースでは、会社のトップが旗を振らなければなりません。GEでは社長直轄プロジェクトがあり、思い切った事を出来るので、楽しいと同時に人材の育成の場でもあります。もう一つは、ミドルの役割が非常に重要となります。

 例えば、Ciscoがトップダウンからミドルアップダウンに変えた理由は、エコシステムを一人で見る事が難しいと判断したからです。ここでは、いかにして良いミドルを育てるかという事が重要となります。またホンダでも、若手のプロジェクトチームがホンダの未来像を描いたのですが、その結果は本田宗一郎の言葉「試す人になろう」という、原点に立ち返るものでした。今の若手の中にも組織に貢献したいという人が多いと思います。その潜在能力を触発する場づくりが重要となってくるでしょう。場づくりを意図的に行う事が重要で、それはミドルが主体的に出来る事であると思います。

紺野

 少し補足して話しますと、トップが考えるイノベーションリーダーというアンケートで、上位に情報収集力や多くのコンセプトが出せるといった項目があり、利他的に頑張れる事や地道に頑張れる事といった項目は下位になっていました。しかし、本当のイノベーションリーダーは逆に、利他的に頑張れる人たちではないでしょうか。

 会社ではきちんと思いを持った人が大勢いて、社内では活動が出来ないので社外でやっています。会社はそういったそれぞれの思いを、束ねる人が必要であると思います。そこで地道なマネージャータイプのような人が、ビジネスモデルキャンバスを使用する事によってうまくいくと思います。

野中

 何事も信じなければ理解できないと思います。つまり知を作るのは信じる事だと言えるでしょう。富士通での例ですが、経済研究所実践知研究センターが思いのある人を集め、チームを作り、徹底的にビジネスモデルを考えさせました。そしてコンサルタントにお願いをし、同センターのメンバーが、チームプロジェクトの実現の最後まで見る事をやっています。こうすると面白いものができてくるのです。

小山

 私も宮城県石巻市で、山形大学の学生たちとボランティア活動を行うプロジェクトを行なっています。街でヘドロ掻きをやっても、街が最終的に復興するかどうかはわかりませんでした。しかしその場が綺麗になった瞬間に、自分の行為が自分に跳ね返ってきます。この経験をした人が会社に戻った時、見返りを求めない貢献が出来るようになるのです。

 無償の行為が場を良くするという体験をした人は、交換経済ではない、贈与経済的なロジックで利他的な行為をし始めます。そういった意味で、ティム先生もおっしゃられた通り、実践が大切であり、その先に会社や世の中に変化を起こす事が出来ます。成果より自分がやったという達成感が、実践者になる時の原理としてあるのではないかと思います。

 ここで実践を継続していく人は、一般的に強いと言われますが、実践する人の強さの源泉をティム先生に聞きたいと思います。

ティム

 上司の下で働かないというのが一つですね(笑)。本物のアントレプレナーは100人に1人くらいだと思います。普通の人はアントレプレナーになれません。しかし、リスクを好む人や、外交的な人がアントレプレナーに向いているとは限りません。多くの学術的調査も行われていますが、アントレプレナーの中にはリスクを恐れる人もいれば、シャイな人もいます。どのような人が向いているというのは、まだ誰もわからないのではないでしょうか。

野中

 ティムさんのおっしゃった、「Good Job」という言葉は、本質的であると思います。何が良いのかは主観ですが、日常の仕事の中で何が良いかという青臭い議論をやるべきです。そうする事で、これは良い、これは駄目だという多くの角度からの意見が出てくるのです。

 またウォール・ストリートの事件が起こり、ハーバードのビジネススクールのようなハウツーばかりを教えるやり方に限界が指摘され、リベラルアーツが重要であるという議論がなされています。その中でも「神学」がよく引き合いに出されます。それは何を信じるのか、というのが知の根底にあるからなのです。しかし毎日教養講座を聞くべきだという話ではなく、現実の中で何が良いのかという事を判断出来るようになるべきです。

ティム

 僕はあまり日本語の本を読まないですが、何年か前に「国家の品格」を読みました。著者は数学者ですが、何が良いか何が悪いかという事はロジックではないと言っています。

 1984年に金融業界を根本的に変えた新しいモデルが出来ました。それはビジカルクなどのスプレッドシートです。スプレッドシートだけを見るような、ロジックだけの買収行動などが盛んとなりました。何が良いか、何が悪いかというモラルが置き去りにされてしまったことは、最終的にリーマンショックにつながってしまいました。モデル自体は良いですが、使い過ぎると危険であるという点にも注意すべきでしょう。

野中

 ティムさんの話を聞いていて、ビジネスモデルが好きになってきました(笑)。ビジネスモデルの価値命題を作る時に、「お前は何なんだ」というという存在論が価値命題を作る時に、ビジネスモデルが根底にあると思います。だからこそ、個人のビジネスモデルという発想につながったのだと感じました。

小山

 良い仕事の背景には教養があり、それは沈黙の知識であると思います。ピカートの「沈黙の世界」という本の中に「沈黙を失うと言葉に深みはなくなるだろう」という一節があります。このように沈黙を失う事に大きな問題があると思います。先ほどのスプレッドシートの例の様に、背景を切り取って言葉だけを取り出すと、暴走が始まってしまうのでしょう。

 最近は大学生から、「これは何の役に立つのですか。就活に有利ですか。」という質問を多く受けますが、このような質問はやめたほうがいい。全体の中で自分の働きが何か大きなものを生み出している、という風に感じるべきです。自分と全体の関係をしっかり見る事によって、本質的に良い仕事というのを感じ、理解する事が出来るのではないでしょうか。

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会場との質疑

参加者1

 ビジネスモデルに大変共感できました。また小山先生のお話にあった通り、企業でイノベーションを起こすためには、結果を求めず多くの事にチャレンジをしていく事が大切であるという事も理解できます。

 しかし企業でイノベーションを起こしたい理由は、企業が持続的に成長し、社会に貢献をしたいからであり、結果を求めずに挑戦をする事は大変難しく、稟議が通りません。企業の中で本当にビジネスモデルを実践していく時に、どのようにロジカルに経営論理を説得できるのか、アドバイスを頂けないでしょうか。

野中

 善人はしたたかでないと善人に成り得ません。マキャベリを含め様々なリーダーシップをこれまで見てきましたが、戦線が硬直した時に突破口が出来るのは、独断専行で進めた部隊です。一番現場を知っているのはミドルであり、上に行けば行くほど普遍しかわかりません。個別部隊の中で判断をするのが、実践知であります。つまり知の本質は何かという事を、文脈ごとに判断する能力が必要であると思います。しかし最後はアクションを起こす事が大切ですね。人生論みたいになってしまいました(笑)。

参加者2

 最近若くて優秀な方とお話をする機会が多いのですが、全ての事象がビジネスモデルに当てはまらなければならないと考える方が多いように感じます。個人的には全てを無理やりビジネスモデルに当てはめるのではなく、まずは実践をする事が大事で、その現象を柔軟に当てはめる様なビジネスモデルがある方がいいのではないかと思うのですが、どのようにお考えでしょうか。

ティム

 ビジネスモデルキャンバスは組織の人達をつなげるための道具だと思います。コミュニケーションは共有の場であり、アクティビティを通して気づいていく事がイノベーションです。昨日、筑波大学の学生達とワークショップを行い、キャンバスを用いて学生達のキャリアについてディスカッションをしたのですが、大変盛り上がって成功をしました。もちろん問題は解決しましたが、お互いにつながりが出来た事が一番の成果だと感じました。その繋がりを作るために、キャンバスは大変有効だと思います。

野中

 イノベーションが起きた後、論理的に整理する事でビジネスモデルは作り上げられます。そういう意味で、もっとダイナミックに考えていくべきだと思います。暗黙知が形式化し、固定されるとダイナミックではなくなってしまいます。ある意味でビジネスモデルは実践的であり、動きながら理解する関係性のほうが大きいのです。つまりロジカルにフレームワークを使って考えると同時に、集まっては実践を行う事を繰り返していくと、バランスのとれたダイナミックモデルになると思います。

小山

 ティム先生がおっしゃったように、ワークショップをやると非常に盛り上がります。そこでは即興が起こっているのです。経験上、即興のコミュニケーションは情報の伝達ではなく、感情の伝達によって行われている事が多いと感じます。さらに感情は個人から起こるのではなく、場に感情があるのです。そして個人が場にふさわしい感情を個人の感情として表現するからこそ、場が盛り上がっていきます。ビジネスモデルキャンバスを情報の伝達に使うのではなく、いかに感情を乗せるかが大事なのです

野中

 暗黙知の豊富な人間を集めると、それをベースに形式化されてきます。そして彼らが新しい実践を行うと、良いスパイラルに回り始めます。そうなってくるとビジネスモデルは大変面白いと思います。

ティム

 スティーブン・G・ブランクの「アントレプレナーの教科書」という本をおすすめします。これはビジネスモデルを作った後にすべき事が具体的に説明されています。この本は実はあまり売れていないのですが、何故かと言うと大変な作業だからです。ビジネスモデルを作るのは楽しいですが、その後はかなり大変なのです。

参加者3

 野中先生のプレゼンテーションの中で、「直感の本質を概念化する能力」というものがありました。日本語の非言語性、日本文化の同化性というような部分に関係があるように思います。このような言語的、文化的なハンディキャップをブレイクするためにはどうすればいいのでしょうか。

野中

 紺野さんや私は日本人であるけれど、コンセプトを発信しています。それが出来る理由は、アメリカで、優れた書物のケーススタディーを用いて、コンセプトの作り方を学んだからです。書物の中で提唱されたコンセプトを徹底的に分析します。時には著者を呼んできて、コンセプトを作った時に何を考えていたのか、本に書いていない事を話してもらいます。そうすると「自分にも出来るのではないか」という気持ちになってくるのです。

 しかし、日本にはそのような方法論の講座はあまりありません。紺野さんの「知識創造の方法論」に私達が学んだコンセプトを作る方法論が書いていますので、読む事をお勧めします。

紺野

 日本の文化の中に、コンセプトを作る方法は無いように見えますが実はあります。例えば四文字熟語で使う漢詩があります。高度成長期からバブルにかけて、四文字熟語を使ったコンセプトが多く作られましたが、90年代以降はものづくりと言われすぎて、コンセプトを作る人が減ってしまいました。最近では、受験を過ぎれば誰も漢文を勉強しませんが、教養の一つとしてもっと勉強するべきだと思います。

野中

 コンセプトを作る前に、短い言葉で深い意味を持たせる詩や俳句を勉強するべきです。また実践知の中で深く考える事も大変重要であり、これらは日々鍛えていくべきなのです。何かが面白いと感じたら、本質的に意味のある言葉を考える事が大事です。そうしないと人生は楽しくありません(笑)。

小山

 最後に一言ずつまとめのお話を頂けますでしょうか。

ティム

 大勢の方にお越しいただいて、今日は大変楽しく出来ました。プレゼンテーションの中で、実際にやった5分の中で気付いたという人がいましたが、このように相互的にやって行く事が大事だと思います。

野中

 このビジネスモデルの弱点はスタティックで分析的な点でありますが、これをダイナミックモデルにして使って頂く事を皆さんにやって頂きたいと思います。

紺野

 ビジネスモデルキャンバスはビジネスモデルのコンセプトを視覚化するツールです。また異なった人が異なった意見を共有すると、新しい何かが生まれるモデルだと思います。

EnterpriseZine編集部[著]

パネルディスカッション風景