日本でもスタートアップを中心に広がりをみせる「プロダクトマネージャー(PM)」という職業。しかし、日本では今のところ経験者や指導者が少なく、PMについて学ぶ機会が不足しているのが現状です。今回は世界最大級のオンライン学習プラットフォーム「Udemy(ユーデミー)」でプロダクトマネジメント講座の講師をしている曽根原春樹氏と、日本でのプロダクトマネジメントの普及を推進する活動を行っている及川卓也氏に、現場でPMとして活動している経験からPMの必要性や魅力、持つべき考え方やスキルなどを多岐に渡って語ってもらいました。

目次
◆「プロダクトマネージャー」とは何か?「プロジェクトマネージャー」との違いを聞いてみた
◆プロダクトにおける「成功」の定義
◆PMになるための学習法とは?
◆日本における「会議」を「議論」レベルに昇華させるには?
◆優秀なPMであり続けるために必要な考え方
◆PMに必要な知識を身に付けられる講座

◆「プロダクトマネージャー」とは何か?「プロジェクトマネージャー」との違いを聞いてみた

GIGAZINE(以下、「G」):
そもそも今回のテーマである「プロダクトマネージャー」は「PM」と略されているので、「プロジェクトマネージャーと同じようなものなのかな」とすぐ勘違いされると思うのですが、そもそもプロダクトマネージャーというのは一体どういった仕事なのでしょうか?

曽根原春樹氏(以下、「曽根原」):
どうしても日本だと「プロジェクトマネジメントプロフェッショナル(PMP)」という資格があるのもあって、PMといえば「プロジェクトマネージャー」になってしまうのですが、僕は14年間ぐらいシリコンバレーにいるということもあって、「PM=プロダクトマネージャー」という認識です。プロジェクトマネージャーを否定しているわけではないのですが、「実はプロダクトマネージャーという考え方もすごく重要なんだよ」ということをもっと知って欲しいです。

なぜ重要なのかというと、プロダクトマネージャーというのは、簡単に言うとデジタルの力を使ってどうやってユーザーさんの体験を変えられるかを考える人たちなんです。プロジェクトマネージャーが「When」や「How much」を考える人なのに対して、「Why」と「What」を考える人がプロダクトマネージャーであるという言い方をよくしています。

たとえばアジャイルソフトウェア開発だと、「What」をどう考えるかというのはあまり語られていないんです。どちらかというとこれはソフトウェア開発の手法であって、何を作るか、なぜ作るかという部分まで言われていません。こういった部分をPMが仕事として会社のビジョンやユーザーさんの声を聞きつつ、会社のリソースの様子を見て何を作るべきなのかというのを決めます。

G:
なるほど。及川さんはプロダクトマネージャーをどういう風に考えていますか?

及川卓也氏(以下、「及川」):
曽根原さんと考え方は全く一緒ですね。確かに日本だと「PM」というとプロジェクトマネージャーだと思われることが多いので、わざわざ小文字の「d」を間に挟んで「PdM」と書くことがあります。私も日本の人にプロジェクトマネージャーとの違いを説明する時、最近は明確にするために「PdM」と書くこともあるんですけど、「ちょっと違うな」と思うことがありますね。アメリカではPMが確立された職種になっていて最近は「プロダクト=事業」になっているので、事業を成功させるためには必須の職種になっていると思います。

どんな役割かというのもまさしく曽根原さんが言った「What」の部分にこだわり抜くところかなと思います。アメリカでも日本でも、アジャイルソフトウェア開発の手法が普及していること自体は悪いことではないと思うんです。ウォーターフォールモデルでは進められなくなっている領域にアジャイルの手法が入るのはいいと思うんですが、それはあくまでも「What」が決まった後に実際にどう作るかというところの話です。私が参加したカンファレンスでも言われていたのが「スクラムは何を作るかということはあまり解決してくれない」ということです。スクラムの手法を開発プロセスの中に取り込むのはいいんですけれども、勘違いして欲しくないのが、それでいいプロダクトを作れるわけではないということです。

曽根原:
それはすごく感じますね。仰るとおり。

及川:
最近は日本でもPMがプロダクトの成功の責任を取る、プロダクトを成功へ導くという部分で少しずつ認知されつつあるなと思いつつも、PMってそんなに単純なものでもなくて、組織や人それぞれで役割も内容も違うんです。必要なスキルが違うこともあります。ただ、一つだけ確実に言えるのが、プロダクトを成功に導くことに対してのしつこいまでの執念を持っているんですよ。

曽根原:
そうですね。

及川:
本当は一人のPMが担うべきものではなくてプロダクトの開発をする人全員が担うべきなんですが、その中で一番執念を持っていて、最後まで成し遂げるのがPMなんです。なので、PMって結局は起業家なんですよ。起業家精神を強く持っている人が自己資金を投入するか、もしくは頭を下げてエンジェル投資家にお金を出資してもらう……その場合、その人達に自分の可能性に対して賭けてもらっていることになるので、PMはその約束を破らないために、しつこいまでの執念を持ってがんばるわけです。

G:
なるほど。お二人が仰った「『What』の部分」を決めなければいけませんが、実際にPMは「What」の部分をどういった手順で決めていくのでしょうか。

曽根原:
「What」の部分を決めるには大きく分けて2つのアプローチがあると思います。一つはVRを使ってリモートで会議をするなどの、「新しい価値を提供して今までになかった市場を開拓する」アプローチ、もう一つはスマートフォンのアプリや音声認識アシスタント、自動運転車のように形はさまざまですが、「今いるユーザーさんが抱えている問題をどうプロダクトで解決するか」というアプローチです。

G:
なるほど。及川さんはどう思いますか?

及川:
最近は人にプロダクトマネジメントを教える中で考えを整理しているんですが、今曽根原さんが言われたのは「課題解決」と「価値創造」です。課題解決に関しては、ユーザーさんや自分のターゲットとなる顧客を見て、ユーザーさんや顧客が困っていることをひもといていく。「見つけた課題は本当にユーザーや顧客の方々にとって重要なのか?」、「課題解決を直接収益化する場合、お金を払う価値のある課題なのか?」ということを見つけ出す「課題発見」がまずあり、課題が発見されたら、課題に対する解決策が何なのかを考えるという二段階で、課題解決のアイデアが生まれてきました。

ただ、次の価値創造に関しては曽根原さんと少し意見が違います。私も価値創造は課題解決と別のものだと思っていたんですが、よく考えてみると、スティーブ・ジョブズのように本当に完全に新しいものを作ること以外は、実は価値創造も課題解決の枠内で実行できるんじゃないかと思います。

曽根原:
なるほど。

及川:
課題というのは目の前にある課題のことではないんですよ。極端に言うと、ユーザーも課題と感じていないことを課題として抽出するんです。難易度は上がるのですが、課題解決と同じ手法が使えます。このとき、私はよく「競合は誰だろう」という話をします。たとえば競合相手が何らかのウェブサービスを出そうとしているとすると、普通に考えると同じようなウェブサービスで対抗しようと考えますが、実は全く違うサービスで解決できるものがたくさんあるんです。同じように「課題」と考えた時にも、本人が課題と感じていないものを抽出するところまで踏み込むことができるなら、それは価値創造につながっていくと思います。ただ、これはとても難易度が高いので、確かに課題解決と同じ手法をそのまま使うのは難しいし、スキルを持っている人か、経験を持っている人か、天性の何かを持っている人かに限られると思いますね。

◆プロダクトにおける「成功」の定義

G:
最終的にはプロダクトの成功を目指すとお二人とも仰っていました。何を「成功」として定義すればいいのかというのが悩みどころになってくると思うのですが、どのように「成功」を定義しているのでしょうか?

曽根原:
これは僕が実際にシリコンバレーでPMをやっている経験からの話なんですが、まずやっぱり第一に、PMが所属している会社のゴールがあるんです。たとえば「2年後までにIPOを実現する」だったり、「5年後までに月間アクティブユーザー数で10億人を達成する」だったりと、会社によってそれぞれ違う「大きなゴール」があるはずです。そのゴールにプロダクトとしてどうたどり着くかを考えていくのがPMの仕事なんです。

いきなり「大きなゴール」にたどり着くことはできなくて、そこまでにいろいろなステップがあるので、まずはゴールを細分化していきます。たとえば、ゴールにたどり着くためのプロダクトのロードマップを考えて、「四半期のゴールはこれ」「1年後のゴールはこれ」「もっと細分化したゴールはこれ」というように細分化していく感じです。

G:
なるほど、及川さんは「成功」を決める時にはどのようにしているのでしょうか?

及川:
私はもう少し大きな観点で見ることが多くて、「ミッションやビジョンを定義しましょう」とよく言います。「ミッションやビジョン」というのも難しいのですが、別の言葉で言うと「世界観」ですね。残念ながら日本の会社は目的がふわっとしていたり、大企業で多種類の事業を営んでいたりして、自分の所属している会社を見ても鮮明にイメージが湧かないかもしれません。なので、「自分が所属している組織や会社がどんな世界を作ろうとしているのか」を考えるのが世界観でありビジョンでありミッションなんです。

世界観というのはどちらかというと定性的なものになっていることが多いのですが、その世界観に対して、その世界が実現されると具体的に何が変わっているのかと考え出すと定量的なものが出てきます。それが曽根原さんが仰ったユーザー数や売上かもしれません。定量的なゴールに向かって何をすればいいのかを細分化していくと、製品単位だったり機能単位だったり、もしかしたらある期間のプロジェクトの中で何をすればいいかというところに落ちていくようになると思います。常にミッションやビジョン、世界観が大事で、先ほど言ったようにもしかすると日本の企業だとふわっとしているかもしれませんが、少なくとも自分の所属している組織は、分かりやすいタグラインでそのメッセージを用意しておき、何かあるたびにそこに戻れるようにしておくことが大事だと思います。

G:
日本の会社はミッションやビジョン、世界観がふわっとしていることがあると仰っていましたが、そもそもなぜ日本の企業はふわっとしてしまうのでしょうか?

曽根原:
これは僕の個人的な意見なので、及川さんとは全く違うかもしれませんが、先日ある会社がIoT冷蔵庫を出して、どういう機能なんだろうとよく読んでみたら、「スマートフォンで冷蔵庫の温度調節ができる」と書いてあったんです。僕は結構料理をするので冷蔵庫はよく使っていて、開けたり閉めたり、買い物してきたものを中に入れたりするんですけど、「冷蔵庫の温度をスマートフォンで変えたいかな……?」と疑問に思いました。

また、「スマートフォンで食材の写真を撮っておくと、冷蔵庫が『もうすぐこれが腐りますよ』と教えてくれる」と書いてあったんですが、僕のところは家族がいるので1週間にまとめ買いするんです。そうすると大量に買うことになるので、「それをいちいち写真に撮るのはどうなのか?」と違和感がありました。これは僕の勝手な想像ですが、もしかしたら会社として「IoTで何か新しい商品を作ろう」みたいな話になって、担当の人が一生懸命作ったんじゃないかなと思ってしまったんです。

もしPMの考え方が導入されていれば、ユーザー側に立って考えることが事業の中にプロセスとしてあるので、できあがったプロダクトが想定されるユースケースと異なることはなくなると考えています。

「UX(ユーザーエクスペリエンス)」と私たちは言いますが、これがちゃんと冷蔵庫を使うお客さんにとって、困っていることを解決するものになっているのかどうかをちゃんと考えられる人に対して、しかるべき権限とリソースを与えられる仕組みがないのが原因なんじゃないかなと思います。だから、ミッションがあったとしてもなかなかプロダクトにうまく反映されないのではないかというのが僕の意見です。

及川:
インターネットが普及し始めた時に「ネット家電」と言われていたものがあって、名だたる大企業が「インターネットと接続できます」ということで作ったんですが、あまり売れなかったようです。本題から脱線してしまうのですが、大きな会社にありがちなのが、技術が先にあって、「この技術をどう使いましょう」というプロダクトアウトなんです。プロダクトアウト自体はきちんとその弊害も理解した上で行うのならば、必ずしも完全に悪いことではないのですが、やっぱりプロダクトアウトの中に社内でのきっちりとしたフィルタリングが何度か入るべきで、「これは使われるのだろうか」と考えて使われるものに昇華していく仕組みが抜けてしまっているように感じます。

元の質問に戻って、「なぜ日本がふわっとしてしまっているのか」というのは、日本というのは高度成長期の途中か終わりぐらいから、横並び戦略を取るようになってしまって、会社のトップのメッセージも、「〇〇で我々はユニークな存在であろう」というよりも「他社がやっているならば、すぐに追いついて追い越せ」というようになって、それで実際に成功してきた会社が多いんです。他社製品のスペックを見て、量販店に出た時に機能面で負けないようにするという形で横並びなので、どうしてもそのようなメッセージになりがちなのではないかと思います。

G:
なるほど。先ほど言っていたプロダクトを成功に導くためのしつこい執念というのがあるとしたら、「横並びでも意味がないじゃん。やっぱり何か突き抜けた機能が必要だよね」という話になった時に、PMとしてはそれを執念で進めなければならないことになります。実際にお二人がプロダクトマネジメントを行う中で、簡単には進まずいろいろな壁が立ちはだかることがあると思うのですが、執念だけでは乗り越えられない壁にぶつかった時はどうされるのでしょうか。

曽根原:
及川さんに大企業の観点をお任せして、僕はあえてスタートアップのPMの立場から話します。スタートアップのPMの観点だと、とにかく人も足りなければリソースもお金も少ない中で決めたロードマップに対してやりきらないといけないという、まさしく今仰ったような壁が立ちはだかるのですが、まずPMとして考えないといけないのは「私たちがやらなければいけない優先事項は何なのか」ということなんです。

たとえば同じ優先度で競合している課題が5つあったとして、まず私たちが考えるのは「この5つの中で何をやるのが一番インパクトがあるのか」です。会社のミッションやビジョン、大きなゴールがあって、そのゴールに到達するために小さなゴールを作りましたが、それに少しでも近づけるインパクトを持つロードマップアイテムは何なのかというのを社内でガチンコで議論します。そして、そこでやるべきことが決まり優先順位が決まった上で、「それを実現するためには社内の限られたリソースをどう割り振らないといけないか」という感じで議論が始まっていくのが、スタートアップの場合のざっくりとした流れです。

及川:
大企業とスタートアップであまり変わらない部分はありますし、もちろん大企業特有のこともありますが、基本的に2つかなと思います。一つは「個人の持つ卓越したプロダクトマネジメントに必要なスキル」です。これはもう少し細分化した方がいいかもしれないと思っています。たとえば「ロジカルシンキング」だったり、「こいつの考えているアイデアはすごい」と思わせる何かだったり。それだけで人は引きつけられるんですよ。

スティーブ・ジョブズの存在を私もよく例に出すのですが、彼はほとんど人格破綻者なんです。「付き合いたくない」と思われていても、みんなが彼の組織に入ってあれだけ世紀の発明を何個も生み出すことになったのは、やっぱり彼の持つビジョンのおかげです。つまり、やっぱりPMに大事なのはビジョンを持つことであって、「それを実現したら確かに世の中を変えられる」と思わせる何かなんですよ。

スティーブ・ジョブズのように天性の何かを持っている人ではないなら、最近ソフトウェアの開発などでも使われている「ロジカルシンキング」は結構使えると思うんですよ。プログラミングは何だかんだ歴史の中で研ぎ澄まされているので、ベストプラクティスがあるんです。ベストプラクティスというのは必ずしもプログラミングだけのものではなくて、一般社会にも応用が利くものだと思います。

分かりやすい例で言うと、プログラミングではないのですが、機械学習で「特徴量を抽出する」という考え方があるじゃないですか。それってまさに課題発見でも使えますよね。何でもないように思ったものも、そこから課題的なものを抽出することによって、その特徴をどういう風に学習していけばいいかということで応用が利くんです。同じようにいろいろなところでプログラミング的な手法を使うのもありだと思いますから、そういったものを生かして考え方を研ぎ澄まし、ビジョンとして語るという能力が一つあります。

もう一つは、やっぱり「人を引きつける力」だと思います。プロダクトはチームで開発しますので、もし今言った前半の方の力が弱かったとしても、チーム全員でちゃんと課題を発見して、もしくは新しい価値を定義してそれを極めていくことができたなら、そのチームから生み出されるプロダクトはすばらしいものになるでしょう。なので、チームで意見を出し合い、前に進むよううまくかじを取る能力が必要になってくると思います。この2つの力の足し算やかけ算で、実際にいろいろな難しい局面を切り開いていくことになります。

◆PMになるための学習法とは?

G:
スティーブ・ジョブズのような天性のカリスマ性を持っているかどうかはあてにならないので、結論的にはチームとしてまとめていくとか、ロジカルシンキングであるとか、仰っていたようなある程度のベストプラクティスを学んでプロダクトマネジメントを実践していくことになると思いますが、実際にそうなった時に学ばなければならないことは無数にあるわけじゃないですか。先ほども少し出てきたようにプロダクトごとに必要なスキルが違うという話ですが、限られたリソースの中に個人の時間というのもあると思います。必要なスキルが足りていない気がするけど何からどういう順番で学んでいけばいいか分からない時には、どういう風に優先順位をつければいいのでしょうか。

曽根原:
まず最初に、PMに必要なスキル領域としては大きく分けて「ビジネス」と「テクノロジー」と「クリエイティブ」の3つあると思っていて、それぞれの領域に専門家がいます。ビジネス領域だったら法人営業や営業がいますし、テクノロジーだったらSEがいますし、クリエイティブだったらデザイナーがいます。僕はどちらかというとプリセールスエンジニアやカスタマーサポートエンジニア、テクニカルマーケティングエンジニアなどの技術的な領域から入ってきた人間でした。

PMになりたいと思った時に「何をしないといけないのか」と当時の僕のメンターと話をすると、「お前はずっとエンジニアをやってきたから、ビジネスのことを知らないとダメだ」と言われたんですよ。そこから、ビジネスのことを知るためにはマーケティングの領域に踏み込まないといけないということで、当時いたシリコンバレーの会社にテクニカルマーケティングエンジニアという仕事があったので、そういう仕事に一度踏み込んでからPMになりました。つまり、僕の場合はいろいろな仕事の経験を統合した形になったんです。

何を優先にするのかというのはその人の立ち位置によって変わります。もし今デザイナーをやっている人だったら、デザイナーからPMになるためには2つ必要で、一つはテクニカル領域の理解を増やすこと、もう一つはビジネス領域の理解を増やすことになります。どちらから学んでもいいと思いますが、この3つのバランスはPMとして仕事をする上ですごく重要です。優先順位を聞かれたら、まずは現在の立ち位置を聞かせてもらって、「自分が行きやすい方からやってみるのがいいんじゃないですか」というのが大体僕が言うアドバイスですね。

及川:
今曽根原さんが言った「ビジネス、テクノロジー、クリエイティブ」は「BTC」と言われていて、日本では「Takram」というデザイン系のファームの代表の田川欣哉さんが数年前から言っています。去年、経済産業省が「(PDFファイル)デザイン経営宣言」を出した時に田川さんも委員として(PDFファイル)読み応えのある資料を出されているのですが、そこでも「BTC型人材」という言葉が使われています。「ビジネス(B)・テクノロジー(T)・クリエイティブ(C)の三要素が有機的に連動することでイノベーションが生まれる。

デザインが企業競争力に生かされていない原因は、C(クリエイティブ)とB(ビジネス)の距離、つまりデザインと経営の距離が遠いこと。BとTを結ぶ仕組みとして、CTOのポジションが多くの日本企業で設置され、MOT教育も一定程度浸透した。一方、BとC、TとCの結合が弱い。BとC、TとCの結合を強化するためのデザイン教育・啓蒙が必要。ビジネスやテクノロジーを理解することに長けたBTC型のデザイナー・ディレクターの育成が必要」というのが、その資料の一部です。まさしくこれがPMが目指すべきところだというのは今話したとおりです。

それじゃあ何をやらないといけないのかというと、今自分がいる組織でどこが欠けているのかということで、「デザイナーがしっかりいて、UXもちゃんとリサーチして作れて、エンジニアもいます。ただ、どうやってマネタイズするかに弱いです」という営業と開発チームの間のギャップを埋めなきゃいけないなら、PMはビジネス領域にたけていることが望まれるので、ビジネス領域のスキルを伸ばす必要があります。でも、「デザイナーが一人やっと入ったばかりでその人もパートタイム、しかもどちらかというとグラフィックデザインを中心にやってきていてUXは今から学ぶ」という場合であれば、クリエイティブ領域をチームとして伸ばさないといけなくて、PMもそこに入っていく形になると思います。考え方としては、「BTCのバランスを見た時に組織においてどこが欠けているかを見て自分が何をすべきかを考える」のが一つで、もう一つはそんなこと関係なく「自分がやりたいことをやる」ということです。

曽根原:
起業家タイプですね。

及川:
何かスキルを伸ばそうと思ったり学習したりする時には動機付けが必要ですよね。動機付けには内発的動機付けと外発的動機付けがあって、内発的動機付けというのは自ら本当にやりたいと思うことで、外発的動機付けは昇給するだとか出世するだとか、外部から利益を提示されることです。まさに先ほど言った「組織でどこが欠けているかを見て自分が何をすべきかを考える」というのは外発的動機付けに近いと思います。でも、明らかに内発的動機付けを持った方が人は成長するんです。なので、自分が本当にやりたいことに振り切ってしまってもいいと思います。

幸運な人は組織が求めているもの(外発的動機付け)と自分自身が伸ばしたいもの(内発的動機付け)が一致するんです。さらに言うと、人材流動性が高い国に住んでいる人は、自分が伸ばしたい能力を基準に所属する組織を決められます。「私は技術者で技術を極めたいから、ちゃんとビジネス面を見てくれるような組織でPMとして働きたい」ということができて、別に皆さんに転職を勧めるわけではないのですが、「組織が求めることと自分が求めることをそれぞれ別に考えて、最終的に自分がどうすべきかを組織の要請に応じて埋める」という方向に進むのか、それとも自分の伸ばしたい方向を認めてくれるような組織を探すのか、もしくは組織はそのままで、自分以外の人間を増やしていったり他の人に勉強してもらうことで、「自分はここをしっかりやります」という形で自分が活躍するエリアを理解してもらうやり方もあると思います。なので、この二軸で考えるのがいいのではないでしょうか。

◆日本における「会議」を「議論」レベルに昇華させるには?

G:
プロダクトマネジメントに関して、日本の会社に限らず世界のいろいろなところで言われているのが、「どのようにして議論を進めていくのか」ということです。先ほど仰っていたようなロジカルシンキングを身に付けて話すことになると思うのですが、「リソースを割り振るためにガチンコで議論をする」などの場合の議論というのは、日本的な「会議」とは少し違うと思います。おそらく、日本の会議は報告するだけになっていて、「今こんなことをやっている」とか「これが問題だね、どうすればいい?」で終わりだとか、それだとプロダクトマネジメント的には前に進まないわけですよね。そういう場合に、日本的な会議をちゃんとした議論に昇華させようと思うと、どのようなポイントを押さえればちゃんと前に進む議論になるのでしょうか?

曽根原:
2つあって、一つ目は「ミッションやビジョンがきちんと全員で共有されていること」です。もう一つは、ミッションやビジョンを共有した上で、「データや数値で語れること」だと思います。たとえばプロダクトのロードマップ上に5人のPMがいる中で、5人全員が連動していることもありますし、それぞれが分野を持ってロードマップのアイテムをいろいろと実行していくこともあると思うんですけど、その中で優先順位を決めないといけない時に何で語るかというと、データで語るわけです。

「今〇〇がこういう状況で、プロダクトラインをこういう風に変えていくとこの部分の数字がこう変わっていく、結果的に収益がこれだけ上がる」というような話をするんですけど、データや数値で語らないと、みんなが同じ文脈で話をすることができないんですよね。数字なしだと全ての議論がふんわりとしてしまって、何を元に決断していいのかが分からなくなります。最終的に優先順位を決めるのがCXOレベルの人だったとしたら、なおさらデータや数値で語らないと全然分からないんです。

及川:
僕は日本の企業の多くで会議が目的化していると思います。極端な言い方をすると「会議は仕事ではない」ですよ。もちろん仕事ではありますが「仕事の上での重要な一つのピース」にしか過ぎないんです。一日中会議で終わって仕事した気になっているけど、本来だったら会議で決まったことをきっちりとこなして初めて仕事が進められるんですよね。会議だけで終わってしまったら準備する時間もないし、その会議で決まったことをこなす時間もないわけです。本来であれば会議は必要悪だというぐらいに考えた方がいいんですよ。

日本企業にありがちなのは、私と曽根原さんがやっているようなプロダクト作りでも、手段と目的が混同してしまったり逆転してしまったりしていることです。会議でも、「会議をすること」が目的化してしまっているから不必要に長く、目的を失い、生産性が非常に悪いものになっている原因だと思います。会議の目的が分かれば、やる必要があるところから議論が出てくるし、誰が出席するべきかというのも見えてくるし、その会議までにどんな事前準備が必要かも見えてくるし、アウトプットが何かというのも定義できるんです。そうするとどれぐらいの時間があれば十分かも見えてくるので、時間が足りなくなることもなくなると思います。

逆に……少し話がそれるんですが、日本企業の方と打ち合わせをすると、1時間の予定を取っていて30分で終わったら、そこで終わらさずに「みんなに集まってもらったから」と言って関係のない話をするじゃないですか。

曽根原:
あぁ……ありますね。

及川:
完全に時間の無駄遣いでしかないので、さっさと終わらせてしまえばいいんですよ。ソフトウェア開発に例えると、会議は一種の関数やメソッドみたいなものなんです。インプットのパラメーターとアウトプットのパラメーターがあると考えて、何がインプットであるべきか、その関数の中の役割は何が必要で、その役割を達成するために必要な人材が会議の出席者として入っているのかどうか。不要なものがあればメモリーを食うだけだから除去してしまえばいいんですよね。だから、出席したけど発言しない人は会議にとって邪魔なもの以外の何者でもないし、その人だって会議に使っていたリソースを他のことに割り当てた方がいいです。

会議をソフトウェアプログラムの中のメソッドや関数だと考えて、内部構造を整理して不要なものを抜き、本当に必要なことを実行するためのリソースを割り当てるべきです。なので、理想としては会議が始まる前に議題がしっかりと決まっていて、会議が終わる時にはGoogleドキュメントか何かでリアルタイムに議事録がまとまっていて、誰がいつまでに何をするという次の処理のためのアクションが全部並んでいることが望ましいです。

曽根原:
そうですね。やっぱり議題のあるなしというのは僕も大事だと思います。日本のお客さんと話している時も、「この会議って議題はないんですか?」と聞かないと出てこないことがあるんですよ。これってお互いにとって時間の無駄になってしまうんですよね。そもそもなぜ議論するのかというのが事前に決まっていないと、僕自身も何を語るべきなのかというのが分かりませんし、もしかすると事前に準備しておかなくてはいけない代物かもしれません。それで会議が始まってから「実はこういうことが聞きたいんですよ」と言われた時に、「これ、前もって言っておいてもらえたら調べたんですけど」という話になってしまうんです。だから、今会議を「関数」と仰っていたのがすごくヒットしました。本当に、「会議の役割って何なの?」という意識統一がとても重要だと思います。

G:
今お二人の話を聞いていると「すごいなぁ」と思うのですが、お二人も最初からこの領域まで突然やってきたわけではないですよね。いろいろなことを経験して学んでここまで来たと思うのですが、お二人はどのように学んで、PMが重要だと思うようになったのでしょうか。今はお二人の完成形を見ているわけなので、どうやったらそんな風になれるのかという過程の部分をお聞かせいただきたいです。

曽根原:
僕は最初に入った会社が米系外資IT企業の日本法人だったんですけど、新卒でSEとして入社して、二年目ぐらいにネットワークコンサルティングエンジニアという立ち位置で、お客さん張り付きのエンジニアになったんです。お客さんは大手キャリアなんですけど、新卒2年目のある時に某キャリアさんで大きな障害が起きてしまって、僕が謝りに行くことになったんですよ。最初は担当営業さんに「障害が起こってしまったみたいなので謝りに行かなきゃいけないんですけど、付いてきてくれませんか?」と頼んだんです。ところが「曽根原さん、ごめん。僕行けないから後はよろしく」と言われて、結局、一人で謝りに行くことになったんですよ。お客さんの会社に着いたらすごく広い会議室に通されて、執行役員がずらっと並んでいるようなところで「すみませんでした」と謝ることになり、集中砲火を浴び、「なんで自分が作ったプロダクトじゃないのにこんなに非難されないといけないんだろう」という強烈な経験をしたんです。その時「なぜアメリカの人たちは日本のマーケットを見ないんだろう」と思いました。

よく調べると、「どうやらアメリカの本社にはPMという存在がいる」と分かって、彼らがプロダクトの何たるかを決めているということにたどり着いたんです。その時に、「現場のSEがいくら声を上げても、彼らの立ち位置まで行かないと決められないんだな」と体で覚えたんですよ。それで、「こんなとんでもないプロダクトを作るぐらいだったら俺がPMをやってやるよ」という気持ちになったんです。でも、当時はまだ外資の日本法人でそこまで大きくなかったので、転籍するパスがあまりありませんでした。だから、「直接行くことはできないから別のパスで行こう」ということで一度外資のスタートアップに入って、社内で名前を売ってチャンスをつかんだ……簡単に言うとそんな流れなんです。とにかく当時はシリコンバレーの本場に行かないとPMになれないと僕は分かったので、何とかして行こうと思ったのがきっかけです。

G:
なるほど、そんなことがあったんですね……及川さんの場合はどういう風にして今に至ったのでしょうか。

及川:
僕は曽根原さんほど早い時期からPMを志向していたわけではなくて、ずっとソフトウェアエンジニアだったんです。最初の会社でマイクロソフトとの共同プロジェクトがあってマイクロソフトに転職することになった時に、マイクロソフトはPMのことを「プログラムマネージャー」と呼ぶんですが、その職種として転職しました。ただ、マイクロソフトのプログラムマネージャーの役割は結構広くて、私はWindowsの開発部隊にいたのですが、そこではかなり技術的な仕事だったんですよ。なので、今ほど「プロダクト=事業」のような広い視点をあまり持っていなかったんですが、Googleに入ったり、他社のお手伝いをするようになったりしてからそういう視点を持ちました。

なぜこういう人間になったかというと、本当にこういう人間になって良かったかどうかは分からないですが……(笑) 何なんだろうな、もともとが面倒くさい人間なんですよ。何か言われた時に「そうだね」と言わずに「ん?」と考えて、それに対して質問するのですが、幸いなことに外資の組織はそういうのが尊ばれるんです。「もっといい意見が出るかもしれないし、他にも分からない人がいるかもしれないからどんどん質問しろ」と。下手に分からないままにうなずいて言われたとおりにやっている人間は、外資ではあまり評価されないんです。

子どもの頃から面倒くさい人間だと思われていたと思うし、人と違うことをするから組織に溶け込まないような性格だったのですが、外資はむしろそういう人の方がのびのびとできるし、そういった人間の集まりみたいな部分があります。それでより面倒くさい性格が強くなっていったし、周りにもそういう人が多いんです。何か言っても「うん」と言ってくれないことが結構あって、「なんで?」と言われて説明責任が出てきたり、そこで質問されたことによって「ちょっと待てよ」と考え直したらもっといいアイデアが出てきたり……面倒くさい人間の集まりが結構自分には合っていたと思います。

あともう一つは、基本的にめちゃくちゃ忙しいんですよ。日本人や日本企業の人がなかなかできないのが、「やめること」とか「捨てること」なんです。めちゃくちゃ忙しい環境に自分を追い込んでしまえば、適切に優先度を付けて捨てるものをいっぱい作らないと処理できなくなってしまうんです。やめるか、他の人に任せて処理してもらわざるを得なくなってきます。ある期間完全に自分を追い込んでみて、嫌でも捨てざるを得ない状況を作り出すと、自分の思考法や行動パターンも変えていけるんじゃないかなと思います。

最たる例はやっぱり会議の例ですね。「この会議ちょっと邪魔だな」と思うのが、ふらっと「この間〇〇の時に名刺交換させていただきました、〇〇です。ちょっとごあいさつにお伺いしたいんですが」という……。

曽根原:
あぁ……分かる。あるあるですね。

及川:
10人ぐらい来て、思わず「この人たちの時給いくらだろう」って思うんです。

曽根原:
僕も似たようなことがあって、最近何のビジネスでも関係がないのに「曽根原さん、ちょうど今サンフランシスコに来ているので名刺だけ交換させてください」とか言う人もいて、「ごめんなさい、そういうのはやりません」と。

及川:
そう。だから、優先度を考える時に、若い人にキャリア相談などでよく言っているのが、「時間というのは全ての人に平等に与えられていて、1年は365日しかないし、1日は24時間しかないというのは若い学生であっても、すごく裕福になった成功者であっても同じなんです。その中であなたが何に時間を使うかを考えてみてください」ということです。その考えを突き詰めるために本当に忙しい状況に自分を追い込んで、何を捨てるか、何を残すかを考えざるを得なくするわけです。

◆優秀なPMであり続けるために必要な考え方

G:
ここまで、身に付けておくべき考え方やスキルなどを仰っていただきましたが、結局のところ、そういうことを学ばなければならないわけです。時間を作って勉強したり、もしくはそれこそUdemyの動画を見て学んだり、いろいろなことをして学ばなければならないのですが、お二人が学ぶ上で一番大事に思っていること、つまり「学ぼうと思った場合、この姿勢を絶対に貫かなければならない」というのは何なのでしょうか。

曽根原:
「自分には知らないことがある」というスタンスですね。たくさん勉強していくと、たとえばニュースで流れている記事を読んだ時に「あぁ、たぶんこれはこういう風に動いているんだろうな」と何となく分かってくるんですよ。これが行き過ぎてしまうと「どうせ〇〇って××を使っているんでしょ?」という風に、ちょっと「分かっちゃったよ」というのが出てきてしまいます。僕はこれが一番ダメだと思っていて、PMである以上は、常に知ることに対して純粋であるべきだと思いますし、それが新しいことであれ古いことであれ、常に触れる知識は自分にとって必要なことだと思うんです。「自分にとって知らないことはない」と思い込むのは危険で、「何も知らない、だからこそ知りたい」というスタンスで臨むことが必要だと思います。

G:
なるほど。及川さんはいかがでしょうか。

及川:
今の曽根原さんの意見は全くその通りだと思います。誰かにユーザーへの聞き取りを頼むことがあって、たとえば、東南アジアなどの私が全然その国の言語を知らないようなところに行って、ある製品について聞き取りをする時に、現地語と日本語が分かる人が聞き取りをするじゃないですか。それで僕に通訳してくれる時に、僕が「これはこうなの?」と聞いたら、実際の聞き取りの対象になっている人に聞かないで、通訳の人が自分で答えてくれてしまうことがあるんです。彼は「知っていること」と思って自分で答えるんですけど、「いやいや、聞けよ」と。通訳の人が思っているのと同じ回答が来るかもしれないけど、聞かなきゃいけないんです。曽根原さんのお話を聞いていて、それと同じような話かなと少し思いました。結局、インターネット上でいろいろなニュースを見る時に一次情報にあたらなくても分かることも多いんですが、製造現場でよく言われる現地現物主義と同じで、現地に行って実際に見ないとダメなんです。

先ほどのが曽根原さんの意見を補足する形のコメントで、私の意見としては少し似ているんですが、「変わらずに変化し続ける」ことが大事かなと思います。特にIT業界がそうでしたが、今後は技術で産業構造そのものを壊していくということが他の産業界でも進んでいくと思います。そうすると、10年前、20年前の経験が役に立たなくなるかもしれないし、もしかしたらどんどん役に立たなくなるまでのスパンが短くなって、5年や3年で役立たなくなるかもしれません。そうなると、自分自身が変わらずに変わり続けていかない限り、変わり続ける産業の中で、きっちりとPMとして進むべき道を決めることができないと思います。

◆PMに必要な知識を身に付けられる講座

G:
最後に、「これからPMになろうとしている人」のために、曽根原さん自身がUdemyで開講している講座について説明をお願いします。

曽根原:
アメリカに移住して14年以上、シリコンバレーの大企業やスタートアップの両方でPMを経験して7年目になります。PMになる前はSEやカスタマーサポート、マーケティングやコンサルティングなど様々な役職を日米で経験し、それぞれの役職での表彰歴があります。こうした積み重ねで始まったPMのキャリアですので、受講するみなさんがどのようなバックグラウンドでも理解がしやすいように解説をしています。

日本でPM関連の読まれている本は翻訳本が多く、原書が出版されてから10年以上経過しているものもあり、必ずしも世界の先端で行われる「今のPM」についてなかなか知る機会がありませんでした。この講座はこうした悩みにお答えし、これからの時代になぜプロダクトマネジメントが重要なのか、どのように組織の中で運営すべきか、PMはどのように振る舞うべきか、といった観点で現地での実体験を元に解説しています。ですので、この講座を受けることでプロダクトマネジメントへの理解を最新のものへとアップデートしていただけるかと思います。みなさんが手がけるプロダクトの競争力を上げることにご活用いただければと思います。

プロダクトマネジメント入門講座:作るなら最初から世界を目指せ!シリコンバレー流Product Management | Udemy

G:
曽根原さん、及川さん、本日はいろいろと貴重な話をありがとうございました。

◆Udemyについて

Udemyは、「Improving Lives Through Learning(学びで人生をもっと豊かに)」を事業コンセプトとして掲げる米国法人Udemy,Inc.が運営する、世界3000万人以上が利用するオンライン学習プラットフォームです。

Udemyは、C to C(Consumer to Consumer)プラットフォームで世界中の「教えたい人(講師)」と「学びたい人(受講生)」をオンラインでつなげます。最新のIT技術からビジネス、趣味まで幅広い領域の学びをオンラインで学ぶことができ、世界で約10万コース、4万2000名の講師が登録しています。スキマ時間にPC・スマートフォンなど好きなデバイスからアクセスすることができ、学習期限はないため、必要な時に必要なだけ学習を進められます。

Udemy(ユーデミー)公式サイト
https://www.udemy.com/