小売大手の米ウォルマートが、10年以上持ち続けた西友株式のうち、85%を売却することになった。20%はネットスーパー事業の提携先である楽天が、65%は米投資ファンドのKKR(コールバーグ・クラビス・ロバーツ)が持つことになるという。15%の持ち株は残すが、実態は新たな株主による企業価値向上で、投資回収を少しでも多くするための保有であるといえる。今後恐らく、ウォルマートが日本における店舗小売ビジネスに関心を示すことはないだろう。彼らの日本攻略は「失敗」に終わったのであり、“敗戦処理”が終わったら撤退して、回収した資金は自社のECインフラ投資の足しにでもするはずだ。

 「グローバルリテーラーでも攻略できない日本市場の特殊性」といった話題はマスコミでは王道らしく、日本の流通構造の特殊性として問屋の存在や、独特の生鮮流通加工の仕組みなどが世界の巨人をも阻む、といった元寇・神風的な論調が期待される向きもあるようだ。確かに、そうしたハードルは存在していて、多くのグローバルリテーラーを追い返しているというのは事実ではある。しかし、こと西友に関する悩みは、買ったときにはもう「あとの祭り」だった立地と店舗にポイントがあったと考えている。

●スーパーマーケットの歴史と、西友の立ち位置

 日本におけるスーパーマーケット創成期からの歴史を持つ西友は、1960年代から大きく成長を続けて、90年代ごろは、ダイエー、イトーヨーカドーに次ぐ業界3位の大手として日本を代表する小売業だった。この時代の大手スーパーは、日本にモータリゼーションが普及する前の先行組であり、当時の繁華街であった全国各地の駅前を押さえる形で全国展開して成長を続けていった。

 ところが、70〜80年代に進んだモータリゼーションで、地方都市の駅前はすっかり衰退するようになり、地方駅前立地の大手スーパー大型店は徐々に売り上げの低迷に悩まされるようになる。その後、バブル崩壊による消費低迷と00年代初めの金融危機の直撃を受けると、トップ企業であったダイエーを含め多くの企業が経営破綻に追い込まれたが、西友も同様の背景でウォルマートの傘下入りを余儀なくされた。

 ウォルマートに経営が移る少し前の西友は、首都圏、京阪神などの大都市圏を中心としながら、北海道から九州まで、広く全国へ大型店舗タイプの総合スーパーを展開していた。そこに加えて、北海道、東北、中部、九州などにはグループ化した地場スーパーがあり、後に本体へ統合していった。つまり、ウォルマートが手にした西友という全国チェーンは、首都圏駅前の老朽化店舗網といくつかの地方にある中途半端な規模の店舗群の集合体であったといえる。

 首都圏の店舗は立地のいい店も多いが老朽化も進んでおり、戦力化するには追加投資が必要となる。一方、地方の店舗群は中途半端な規模であり、各エリアの有力企業に競り勝てない。店舗閉鎖や改装投資という改革を“逐次投入”しているうちに、時間切れになったという印象だ。

●九州・東北・長野で特に苦戦

 例えば、九州では西友系の総合スーパー店のほとんどが閉店に追い込まれた。現在は「サニー」という、かつてM&Aした地場食品スーパーの店舗網が大半を占めている。60店舗ほどを九州中へ展開しており、売り上げは推定で500〜600億円規模だと思われる。これに対して、九州での競合環境は売り上げ規模でもはるかに上回るライバルがいくらでもいる。

 同じく破綻組スーパーを取り込んだイオングループは、イオン九州が2200億円強(20年2月期)、ゆめタウンなどを運営するイズミは九州での売り上げが約2600億円ほど(20年2月期)である。その他にも九州に拠点を置くチェーンでは、売り場を参考にしようと他業種からの視察も多く訪れるという食品スーパー「ハローデイ」が約830億円(20年3月期)、昨今の“IT武装”で有名なディスカウントストア、トライアルカンパニーが約4830億円(20年3月期)など、高い壁がそびえたっているといえる。

 加えて、食品領域へ注力しているドラッグストアのコスモス薬品の売り上げが約6840億円(20年5月期)、ドラッグストアモリが約1530億円(20年3月期)と、スーパー業界の外にも競合がひしめく。こうした強烈なライバルがしのぎを削る九州では、西友の影は極めて薄いといっても過言ではないだろう。

 かつて西友が買収した地方スーパーの店舗網がある宮城県や長野県でも同じような状況だ。東北エリアは食品スーパーの中でも最強クラスである、ヨークベニマルのシェア拡大が進む中で、イオングループ、北海道や北東北中心に店舗を構えるアークスグループといった列強が顔をそろえる。長野においても、地場トップシェアの「ツルヤ」や、グループ売り上げが1兆円に達したベイシアグループ、急成長を続ける綿半グループなどが存在感を示している。これらのエリアでも、西友は防戦一方な印象でしかない。

●“敗戦処理”のゆくえ

 いくら西友が「世界のウォルマート」と組んだといえども、こうした地域では、下位勢力にすぎない。存在感を示すには相当な追加投資を要する状況にあったが、地方の局地戦に追加投資するのは非効率なので、ウォルマートの選択肢にはなかったのだろう。こうした状況を見れば、今回の投資ファンドKKRの役割が何であるのかは自然と見えてくる。

 つまり、ネットスーパーと効率的に連携可能な首都圏に照準を合わせ、その他のエリアについては可能な限り高く換価回収を行った上で、企業価値を高めて「首都圏店舗網+ネットスーパー事業」というパッケージを楽天に譲り渡すことだ。残る15%出資をできる限り回収して、ウォルマートの“敗戦処理”は終結することになるのだろう。

●ウォルマートの撤退が遅かったワケ

 ここまでを見れば、他のグローバルリテーラーが相次ぎ撤退する中、なぜウォルマートはすぐに日本市場から撤退しなかったのか、という疑問が出てくる。

 それは、放任していてもある程度の売り上げを維持できたことが原因ではないかと考えている。

 西友の売り上げは首都圏中心部の駅前店舗が支えていると思われるが、このエリアでは新しい店舗ができる空地もあまりないため、駅前の一等地を押さえたスーパーは新たな競争相手が来ることもなく、長きにわたって売り上げを維持できた。価格競争もかなり軽減されるため、店舗の収益も維持できる。そのため、駅前のスーパーは昭和から続く歴史ある店が温存されてきたのだ。駅前に多くある西友も同じ理由で、売り上げ・収益をある程度維持できたのであろう。

 しかし、それは消費者が積極的に支持しているからではなく、近くに他の選択肢がないから仕方なく利用しているにすぎない。だからこそ、大都市圏立地に守られたスーパーは、競争の激しい郊外や地方に進出しても返り討ちになるわけで、店舗網を拡大して成長することができないというジレンマに陥っていた。

 首都圏というのは今でも世界最大の大都市圏であり、世界でも有数の稠密(ちょうみつ)な鉄道網でネットワークされている特殊な地域なのだが、買収当初のウォルマートにはそうした立地についての認識はなかった。こうした背景が分かっていたなら、ウォルマートは西友を買わなかったに違いない。これから西友は防衛しやすい首都圏に店舗を絞り込んで、楽天ネットスーパーとの連携で活路を開いていくことになるだろう。世界一の大都市圏である首都圏は、ネットスーパーにとって最も効率がいい人口集積地であり、ここで成功しなければ、よそでうまくいくはずもない。

●楽天側から見た、西友と組むメリット

 楽天にとっても、リアル店舗を多く抱える西友とタッグを組むことは、重要な意味を持っている。

 近年におけるEC市場の成長が目覚ましいことは誰もが知る通りであるが、食品、特に生鮮食品などについては、今でもリアルのシェアが圧倒的に高い。アマゾンでさえ、米国でリアル店舗を構える食品スーパー大手「ホールフーズ・マーケット」を買収したように、食品流通に関してリアルの存在感は揺るがないのである。

 ここまでを読んで、「ECとの親和性が低いのであれば、わざわざやらなくてもいいのでは?」と感じる読者もいるはずだ。しかし、巨大プラットフォーマーにとって、物販は収益を追求するためのビジネスではない。

 消費者行動データの捕捉のための媒介という位置付けであるため、「食」という消費者の生活にとって極めて重要なビッグデータを放っておくわけにはいかない、というわけだ。極言するなら、単体でもうからないとしても、食品には取り組まねばならないのである。西友は今後、ネットスーパーと連携した食のビッグデータ獲得ルートとして、重要な役割を果たすことになるだろう。

●増大する物流コスト、解決の一手となるか

 コロナ禍により、ネットスーパー各社は大幅増収だが、配送能力を超える状態となり、物流体制の強化が課題になっている。ECはコロナ禍を経てさらに消費者へ浸透し、これまで以上にECシフトが進むことになるだろう。そうなれば、物流に求められる能力はこれまで以上に大きくなるのだが、現在の物流はまだまだ労働集約的な産業であり、アフターコロナでまた人手不足の状態が戻れば、物流インフラの整備が追い付かなくなることが懸念されよう。今後は増大する物流コストを誰が負担するのかも大きな問題になるだろう。

 売上拡大を目指すEC側にすれば、コストを消費者に負担させることは避けたいに決まっているが、店に行かなくて届けてくれるという便益の受益者は購入者であり、受益者負担というこれまでの原則で考えれば、購入者が負担すべきコストということになる。とはいいつつ、結局こうしたコストは一連のバリューチェーンの中の“弱者”が負担することになるのが世の常だ。実際に、楽天が送料無料化を巡って出店者と争議になったことは記憶に新しい。

 本来、物流コストの低減は、物流工程の技術革新などが実現しないと解決できず、しばらくは物流コストのババ抜きが続いていく可能性がある。ただ、EC化の真の受益者は、ビッグデータを持つプラットフォーマーであるEC企業であり、これからは物流の技術革新に対する投資を行っていくべきだろう。

 既に楽天は、西友と組んでドローンや自動走行ロボットによる配送の実験などを行っているようだ。こうした技術革新で物流コストを根本的に低減できれば、企業のバリューチェーン全体の付加価値が、飛躍的に向上することは確実だといえる。消費者の利便性向上のために、物流業界やメーカーだけに負担を強いる未来は持続的ではない。その点で、今回の西友を巡る楽天の動きには、今後も注目していきたい。

(中井彰人)