ここ数年、日本でもジョブ型雇用という言葉を至るところで耳にするようになりました。雇用や人事に関するテーマが、これだけ大々的に世間で論じられるのも珍しいことです。ジョブ型雇用が大きな注目を浴びている背景には、経団連が日本型雇用制度の見直しと、ジョブ型雇用の拡大を提唱しているという動きがあります。経団連は、行き詰まりを見せている日本企業に対する処方箋の一つとして、旧来的な雇用の在り方を脱却する必要性を説いています。

 こうしたマクロな動きが、ジョブ型雇用の議論を生む大きな契機となっているのは間違いないのですが、それだけで各企業がジョブ型への転換を真剣で考えるようになったわけではありません。多くの日本企業は、グローバル化の立ち遅れ、ビジネスモデルのコモディティ化などによって、苦境に立たされています。そこに加え、コロナ禍というかつて経験したことがない危機を迎え、この先の業績見通しには深い暗雲が立ち込めている状況です。この不確実な世界の中で、苦境を脱するための方策を個々の企業は真剣に検討しています。その中で、ジョブ型雇用が大きくクローズアップされてきているのです。

 多くの日本企業には、「年功序列の人事」が自社の競争力を阻害しているという共通認識があります。能力や実力ではなく、年齢や過去の功績によって社員が処遇されているようでは、厳しい競争を生き残ることはできない──そうした強い危機意識が日本の経営者に芽生えてきているのです。ジョブ型雇用の本分は「適所適材」にあります。適所適材を端的にいえば、それぞれの仕事に、最も適した人材を配置することです。当たり前の話ですが、それができれば組織は強靭なものとなります。しかし、年功序列の人事がこの適所適材を阻んでいるというわけです。

 金融や商社、重工業といった、日本経済を支えてきた伝統的な業種の大企業でも、ジョブ型雇用の導入にこれだけ本腰を入れるようになった理由には、海外経験の長い人材が経営者に登用されていることも挙げられます。こうした経営者は、海外での経験を通じて日本の人事・雇用慣行が、世界的に見ればいかに非常識であるか、身をもって実感しています。彼らは、日本の企業が世界で戦っていこうとすると、この人事の非常識を改める必要があると自ずと考えるのです。

 このように現在、日本企業ではジョブ型雇用に対する関心がかつてないほどに高まっています。それに伴い、ジョブ型雇用に関して各所でさまざまな論点が提示されるようになりました。「ジョブ型における評価はどのように行ったら良いのか?」「ジョブ型の人事制度は柔軟な異動を妨げてしまうのではないか?」「一つ一つのジョブの価値をどうやって客観的に測定するのか?」などが、周囲で良く目にし、耳にする論点です。

 確かにジョブ型雇用を採り入れようとすると、いずれも避けては通れない論点ではあります。一方で、その多くが制度的、技術的な各論に集中している印象が拭えません。本来、日本企業がジョブ型雇用を考えるにあたって、本質的に論じるべきポイントはもっと深いところにあります。

●ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の比較

 近年、ジョブ型の対立概念として定着してきた、日本的なメンバーシップ型雇用との対比を通じて、ジョブ型雇用の本質的な論点に迫っていきたいと思います。両者は(1)雇用、(2)人事異動、(3)組織の3つの切り口から簡潔に比較できます。

 まず(1)雇用に関してですが、日本的なメンバーシップ型雇用では、企業には原則、雇用継続の義務があります。仮に、何らかの理由である従業員が従事している職務がなくなったとしても、即座に雇用が終了するわけではなく、配置転換などを通じて雇用を継続しようとします。これに対してジョブ型の場合、職務がなくなるということは、それは雇用の終了を意味します。配置転換までして、雇用を確保しようとする欧米企業は本当にまれです。

 次に(2)異動について、メンバーシップ型では定期的な異動、ローテーションが行われます。従業員は、ある特定の職務に従事するために入社しているわけでないので、要員の充足と、本人の育成を目的とし、部署を超えた異動が定期的に行われます。一方のジョブ型は、ある特定の職務に就くことに合意して入社するため、部署を超えた異動というものは基本的に想定されていません。ある特定の部署の中でスキルアップをしていく、スペシャリスト型のキャリア形成が行われます。

 最後に(3)組織です。ごく簡単にいえば、メンバーシップ型の企業では、ヒトを中心に組織が設計されます。そこに配置された人材に何ができるかによって、職務が組み立てられていきます。例えば、経営企画部長というポストの職務内容が、誰が就くかによって変わっていくのです。ジョブ型では、その様なことはあり得ません。経営戦略を実現するために必要な組織を合理的に考えていきます。まず職務が決まり、そこに適した人を配置するという、職務ありきの組織運用を行います。

 以上、3つの切り口から比較をしてきましたが、両者の違いを総括すると、ジョブ型は特定の職務を担うことへの合意を前提とした雇用、メンバーシップ型はその合意なき雇用といえます。ここに、ジョブ型雇用の本質があります。

 ジョブ型雇用が常識となっている、米国をはじめとした先進国では、労働市場の成り立ち自体がジョブ型雇用を前提としたものになっています。企業は個々の職務単位で人材を採用しようとし、雇用される側も特定の職務に必要な技能を磨き、エンプロイアビリティーを高めようとします。それは、キャリア採用だけに限ったことではなく、学卒採用でも同じです。日本的な新卒の一括採用などは存在せず、学生であってもある職務のスペシャリストとして、企業に採用されていくのです。

 つまり、ジョブ型雇用は、各企業内の雇用政策や人事制度だけに閉じて考えていては不十分で、企業を取り巻く労働市場までを視野に入れて論じていくべきものなのです。今、日本企業が真剣に考えていかねばならないのは、「いまだメンバーシップ型雇用を前提としている日本の労働市場を鑑みつつ、どこまで自社はジョブ型雇用に切り替えるべきか」という論点です。

●ジョブ型雇用が目指す姿

 本記事は、以降の連載でジョブ型雇用の詳細を解説していくにあたって、依って立つべき検討の視点を提供することを目的とした内容になっています。そこで一度、ジョブ型雇用が一体どのような姿を目指したものなのかについて、目線を合わせておきたいと思います。

 ジョブ型雇用が標榜(ひょうぼう)しているのは、「組織内に存在するそれぞれの職務に適した人材を、広く社内外から探し出してあてがい、その価値に見合った処遇を行う」ことです。職務とジョブは同義です。まずジョブがあって、そのジョブを遂行するために必要な力量や資質を持った人材を雇用し、そのジョブの価値にふさわしい待遇をする、ということになります。

 この姿を実現するためには、採用・育成・配置・登用、またそれらの基盤となる人事制度をジョブ型に切り替えていかなければなりません。採用はジョブ・ベースの形態となります。先で触れたように、IT職、営業職といったある特定の職務を担うことを、雇用側と被雇用側が双方合意をして採用に至ります。育成も、特定の職務を遂行する上で必要な能力の開発に重きが置かれ、スペシャリスト型のキャリアパスが基本線です。配置や登用に関しても、それぞれの職務に要件が定められ、その要件を満たす人材を就ける形になります。将来的なポテンシャルを見て人材を配置することはなく、あくまで今現在、適切な能力を持っているか否かが絶対的な基準になるのです。

 これらの人事活動を支える制度にも、ジョブ型には明確なあるべき姿があります。例えば報酬に関しては、個々の職務の価値を測定し、その価値に応じて報酬が決まる制度でなくてはなりません。人事部長、営業部長といった、一つ一つの職務の価値を判定して、社内のみならず社外の人材市場をも見据えつつ報酬の金額を決めていきます。専門的にいえば、職務等級や職務給といった仕掛けが重要になってくるのです。

 ここで、ジョブ型雇用が目指している姿について触れたのは、ジョブ型は一つの完結した雇用システムであり、中途半端はないということを伝えたかったからです。どんなシステムでも、一部だけ取り入れたところで十分な効果を得ることはできません。例えば、人事制度だけジョブ型を導入しても、採用や育成の仕方が旧態依然としたままでは、真のジョブ型雇用へ移行するのは無理というものです。人事の全てを一体的にジョブ型へ切り替えなければ、ジョブ型雇用の効果や効能を享受できないのです。

 今回は、ジョブ型雇用に関する理解の基礎固めを行いました。次回からは、ジョブ型雇用を構成する一つの大事な要素である、人事制度について解説していきます。

●著者紹介:柴田 彰(しばた・あきら)

コーン・フェリー・ジャパン株式会社 コンサルティング部門責任者 シニア・クライアント・パートナー

慶應義塾大学文学部卒 PwCコンサルティング(現IBM)、フライシュマンヒラードを経て現職。コーン・フェリー・ジャパンのコンサルティング部門責任者。近年はジョブ型人事、社員エンゲージメント、経営者サクセッション、役員改革などのテーマを数多く取り扱う。著書に「エンゲージメント経営」「人材トランスフォーメーション」、共著に「VUCA 変化の時代を生き抜く7つの条件」「職務基準の人事制度」「企業競争力を高めるこれからの人事の方向性」、寄稿に「広報会議」「企業会計」「労働新聞」ほか。