住友商事の事業分野で成功している一つがケーブルテレビ事業のJ:COMだ。コロナ禍でテレワークや巣籠り需要が増えたことが追い風となった。560万加入世帯数を武器に、大都市部を中心に個人宅に設置しているセットトップボックス(ケーブルテレビ放送を受信して、一般のテレビで視聴可能な信号に変換する装置)を核にして、生活のコンシェルジュサービスを構築しようとしている。

 5Gが導入されると通信性能の向上により遠隔診療などの先進的サービスの拡大も見込まれる。家に居ながら多様なサービスを受けられる仕組みを構築したい考えだ。前編(住友商事・南部智一副社長に聞く「DXによる再生の道筋」 社内の構造改革を強力に推進)に続き、DXによって期待できそうな新規分野について、メディア・デジタル事業部門長(CDO)の南部智一副社長に聞いた。(今野大一、中西享)

●トモズは233店舗

――投資事業で成功している分野として、調剤併設型ドラッグストアのトモズがありますね。その現状と今後の展開はどう考えていますか。

 トモズは21年9月末現在で、首都圏を中心に展開していて233店舗(トモズ子会社含む)まで増えています。コロナ禍で通勤が減ったので、都市部のオフィスビルに入居していた店は売り上げが減りました。一方、住宅立地の店は伸びました。今後はスーパーマーケット併設店含め、住宅地に隣接した店舗を伸ばそうと考えています。

 19年には当社とともに、薬剤師が行う医薬品の秤量(ひょうりょう)、混合、分割、収集といった調剤オペレーションの自動化・半自動化の実証実験を実施し、現在は2店舗で本格導入しています。

 薬剤師の仕事は、薬の掛け合わせに問題がないかを点検するなど緊張感のある仕事です。調剤オペレーション自動化による薬剤師の業務効率化によって、患者との対面業務(服薬指導など)の一層の充実や、待ち時間短縮といったサービスの質の向上が見込まれています。

 また、調剤は患者個人とつながっているので、コロナ禍では電話やネット画面を通じて遠隔服薬指導ができるようになりました。これらの生活ビジネスで個人のIDを一つにして、スーパーや薬局などで使え、それがケーブルと連携できるようになれば、よりパーソナルなサービスなど利便性は向上します。このような取り組みを加速すべく、遠隔診療の実証実験をJ:COMの基盤がある福岡市で実施しました。このようなサービスはDXの塊なので伸ばしていきたいと考えています。

●J:COMの加入世帯は560万

――KDDIと共同運営でケーブルテレビなど6つのサービスを提供しているJ:COMの加入世帯が大きく伸びているようですね。その要因は何ですか。

 現在の加入世帯は560万世帯まで増えています。内多チャンネルテレビサービスの加入世帯は400万世帯で、日本全体のケーブルテレビ加入世帯の半分にまでなっています。コロナ禍で家にいる時間が増えたので560万世帯のうち100万世帯では契約いただいている電気利用も大きく増えました。

 今後は保険などのファイナンスや、高齢者の方の生活支援相談なども手掛けたいと考えています。同時に、5Gを使えばレスポンスタイムが速く自宅にいながらオフィスと変わらない仕事環境を構築できますから、サービスの範囲を広げられます。

――最終的な加入世帯の目標数字は。

 政府から認可された350のケーブルテレビ事業者が各地域でサービスをしています。エリア拡大の可能性追求よりも、むしろ地域のケーブルテレビ事業者とコラボしながらその地域を深堀りすることも考えています。J:COMサービスを活用したいというケーブルテレビ事業者があれば提供することで、結果として質の高いサービスを間接的に届けることができます。そうなれば生活のコンシェルジェのような使い方を全国で提供できますね。

 画面に向かって時代劇を見たい、孫の顔を見たい、薬局をつないで、と呼び掛ければすぐに反応してくれるイメージです。

 さらにセットトップボックスの性能を上げれば双方向通信により遠隔診療や遠隔調剤が可能になります。将来的には「センシング」といって、自宅で高齢者が動けなくなった際の異常を検知するサービスも検討しています。

――ケーブルテレビを入り口にして高齢者の見守り的なサービスまで手掛けようとしているのですね。

 J:COMにはお客さま宅を訪問できるスタッフが3200人くらいいます。場合によっては高齢者のいる家を訪問して「大丈夫ですか」といった声掛けをすることができたらいいなと思います。こうしたきめ細かなサービスをしようとすると手間が掛かりますが、このようなきめ細かいサービスにより加入世帯数を増やしていきたいと思います。

 また、全国のケーブルテレビ事業者ともアライアンスを組みながら進めていきたいと考えています。

 ただ日本全体を考えると過疎、災害対策も含めて、こうしたサービスは自治体を含めて誰がどうやってするかが課題になります。これはSDGsの根幹にかかわるので、こうしたサービスを総合的に手掛けることで「暮らしやすい日本」を目指したいと思います。

●メッシュWi-Fiが好調

――ベトナムのマネージドケア事業者に出資したそうですが、海外の医療周辺ビジネスにも力を入れようとしているのでしょうか

 マネージドケアは日本ではなじみが薄いですが、欧米やアジアでは一般的で、公的医療制度が充実していない国で発展しつつある管理医療システムです。特に東南アジアでは、急速な人口増加と経済成長による医療需要の拡大により、医療費の抑制や高度な医療サービスを提供するマネージドケア事業者に対する期待やその役割が大きく向上しています。19年にマレーシアで2社のマネージドケア事業者に出資参画した経験をもとに、更なる拡張をはかるべく、次はベトナムでも手掛けることにしました。

 今後は、マネージドケア事業者に集まる個人の健康状態に関するデータをマネージすることで、病院や製薬会社などの医療機関、保険会社に対する情報提供サービスの競争力を高めていきたいと考えています。また、世界各国のヘルスケア市場において企業・民間医療保険会社や個人と医療機関をつなぐ存在として、良質で効率的な医療サービスを提供することを目指します。

――住商が出資した米国のベンチャーが開発した「メッシュWi-Fi」機器が、マンションなどでよく売れているようです。何が良かったのでしょうか。

 このサービスは、当社が米国のベンチャー投資会社を通じて「メッシュWi-Fi」を取り扱う会社に出資、情報サービス会社のSCSKが販売代理店となっています。19年から「J:COMメッシュWi-Fi」としてJ:COM で販売しています。

「J:COM メッシュWi-Fi」は、AI などの技術を用いることで、Wi-Fi 使用時における接続不安定、速度低下といった問題を解決します。2台のメッシュWi-Fi機器を設置することで、広範囲で安定した接続が可能になります。また、端末ごとに最適なWi-Fiが自動接続されるので、家族で同時に使えます。接続が不安定になりやすい、モデムから離れた場所でもつながります。コロナ禍でテレワークが増えたこともあり、販売は好調です。

――デジタルデータの活用により、業務プロセスや生産性を向上できるスマートファクトリーにも取り組まれています。その狙いは何でしょうか。

 工場をマネージするときに、材料のキズなどを点検するのに、ローカル5Gを活用しAIカメラでチェックすれば省力化や精細な点検ができるようになります。最終的には人間が点検するにしても、工場に行かなくても点検ができます。

 この実証実験(令和2年度総務省「地域課題解決型ローカル5G等の実現に向けた開発実証」における取り組み)を1月から当社グループである住友商事グローバルメタルズ子会社のサミットスチールの大阪工場で始めました。これが実用化できたら、この点検手法をパッケージ化したものを売っていきたいと思います。

 また12月からは、電車や駅に取り付けた高精細カメラとローカル5Gを活用して、線路の異常を検知する実験(令和3年度総務省「課題解決型ローカル5G等の実現に向けた開発実証」における取り組み)も実施します。どちらの実証実験も、現場作業の自動化、省力化につながることを見据えており、労働人口減少・熟練技術者の減少などといった社会課題解決に資する取り組みにできればと思います。

●鋼管ビジネスの現状

――かつて住商の収益の柱になっていた鋼管ビジネスの現状はどうですか。

 環境課題、石油価格の低下により北米を中心に掘削活動が大幅に低下し、ビジネスの規模は一挙に小さくなりました。石油リグ(掘削プラットフォーム)の数でみると、最盛期は4000台が稼働していました。私が米国から帰国した2015年ころには1500台にまで激減し、それが200台にまで落ちました。最近では500台まで戻していますが、足元は市場規模に応じた在庫でビジネスをしています。

 ただ石油の掘削は減ってもグローバルにはトランジションエネルギーとしてガスの位置付けは変わらず、掘削は継続し鋼管のビジネスは残ります。当社の戦略パートナーである大手メジャーや国営石油会社は水素やガスを含めた総合エネルギー会社への転換を目指しており、そういう会社とともに、既存部分はDXによる掘削自動化や効率化、将来に向けては気候変動対応を踏まえた新エネルギープロジェクトに共に取り組み、付加価値向上に注力していきます。

――ダイバーシティーの観点から、経団連は上場企業の女性管理職30%を目標に掲げています。現在の女性管理職の比率と、将来の比率目標はありますか。

 女性管理職の比率は現在7.5%ですが、30年には20%以上を目標にしています。部長級は現在の0.8%を10%以上に、取締役・監査役は18.8%を30%以上にそれぞれ増やす目標を掲げていて、この達成に向けては社内でも相当に力を入れています。ただし、管理職や部長級を担う母数となる人数が少ないので、これをどうやって増やすかが課題です。

 当社はグローバル人材マネジメントポリシーを制定し、Diversity & Inclusionに重きを置いています。2021年4月には新人事制度を導入し、年功序列的な制度から、「Pay for job, Pay for performance」という方針に変えているので、年次に関係なくポジションに就けるようにしています。専門性の高い人材の確保を目的に、キャリア採用を強化し、近年では年間20〜30人ほどを採用しています。

 また、一度退職した社員と会社をつなぐネットワークも組成しており、退社した方でも再び当社で働くことも想定しています。昔は退社すると「脱藩」のイメージがあったようですが、いまはそうしたものはありません。

●リーダーの役割は変化を加速させること

――大きな組織をまとめる経営者として、日ごろから信条にしているものがあれば、教えてください。

 大向(おおむこ)うよりも、プロに酒場の隅っこで本質を穿(うが)った評価を得たいという美学があります。地味ですけど最澄が説いた「一燈照隅」(Shed the light into the corner)という、与えられた中で力を出して、それが多く合わさり伝わればやがて全体を照らすという考え方を信条としています。

 また、米国の経営者にうかがった考え方ですが、リーダーの役割は変化を加速させる(Driving Changes)と、次のリーダー層を作る(Developing Other Leaders)の2つが心に刺さり、よく口にしています。