コロナ禍を機に働き方は大きく変化しつつあります。最も顕著なのは、会社によって温度差は見られるもののテレワークが一気に身近な存在となり、勤務形態としての市民権を得たことです。

 その後、ワクチン接種が進んだことなどもあり外出禁止ムードが緩和され、出社する社員は増えました。しかし、グーグルやベネッセなど、今も出社とテレワークを織り交ぜたハイブリッドワークを導入している会社もあれば、Facebookを運営するメタや三菱ケミカルのように出社不要で完全テレワークを掲げている会社もあります。

 今後もテレワーク比率は変動することがあったとしても、職場のあり方はこれまでのような出社一択時代に戻ることはなさそうです。会社は、出社していてすぐ目の前にいる社員と、テレワークしている社員の両方を上手くまとめ、成果が出せるチームを構築しなければなりません。

 この流れは、チームマネジメントのあり方にも少なからず影響を及ぼします。管理職はこれまでの感覚で脱・出社一択時代の出社&テレワーク混在型チームを指揮しても、上手く機能せず成果を思うように上げられない可能性があります。

 最近、Togetterでこんな投稿が話題になりました。

 「友人と話していて気付いたんだけど、日本企業(主語がデカい)がなぜ働きにくいのかというと、『マネジメントとガバナンスが弱いと、空気を読んだ越権が要求されているから』で、これが『マジメなオタク』と極めて相性が悪い『空気を読んだ越権』ってのがすごく難しくて、下手すると刺されて死ぬ」

 社内のルール整備が不十分だったり、整備したものの守られなかったり、ルール外の不文律があるような会社では、仕組みを利かせた統制が取れずに、隙間だらけの“ゆるいマネジメント”がまかり通ってしまいます。管理職からの指示を受けてルール通りに稟議書を回していても、「この件は○○部長にも了解をとってください」などと、平気で経理部門から承認ルートにない根回しを求められたりします。

 社員としては「そんなルール、聞いてないよ!」と言いたいところですが、“ゆるいマネジメント”を前提に業務全体が回っているような会社では、むしろルール通りに対処しようとすると融通が利かないと見なされたり、不文律を知らない方が悪いと見なされる雰囲気が支配的です。

 “ゆるいマネジメント”で生じる統制の隙間を埋めるために社員に求められるのが、不文律情報を収集し、担当職務・職域に縛られず上手く立ち回る「空気を読んだ越権」です。「この稟議を通すには、ルール通りでよいのか?」と隙間の存在を事前に察し、自己責任のもと、時に職域を飛び越えるようなことがあっても適切な読みを働かせて行動する社員が重宝されます。

●社員に「あうんの呼吸」求めるリスク

 そんな調子なので、“ゆるいマネジメント”がまかり通る会社では、管理職からの指示が曖昧で分かりづらかった場合でも、統制の隙間を埋める役割を社員側が担わされることになりがちです。管理職に「何をどうすればいいんですか?」などと下手に尋ねたりすると、煩わしいと思われたり、自分で考えろ、などと睨まれてしまうことになりかねません。社員はそうならないよう、察する力を最大限働かせることになります。

 例えば、ある社員が管理職から「最近、売り上げが伸びないな」と言われたものの、指示が曖昧な場合。何をすれば良いのか判然としなくても、社員は管理職が求めていることを自分なりに察して動かなくてはなりません。社員が営業職であれば、他の営業職社員たちを集めてミーティングを開き、売り上げアップ策を話し合って管理職に提案する、といったイメージです。

 しかし、それが管理職の意図に沿った行動なのかどうかは分かりません。「最近、売り上げが伸びないな」という言葉に込められた真意が、実は売り上げを伸ばすことは難しいので、経営管理部門に売上目標を下げてもらう交渉をするための材料がほしかったのであれば、社員たちの売り上げアップ提案は管理職の意図とズレることになります。その場合、市場環境が著しく厳しいなど、売上目標が現実に即していないと証明できる情報がほしかったはずです。社員は管理職の指示が曖昧でゆるくても意図を正確に汲み取れるよう、察する力を日々磨いておく必要があります。

 そんな“ゆるいマネジメント”には、社員の察する力を育んでいる側面もあるのかもしれません。しかし、もし社員がズレた察し方をしていることに気付かないまま軌道修正が遅れれば、チームが意図せぬ方向へと走っていってしまうリスクもあります。リスクを回避するには、管理職と社員が「あうんの呼吸」で動けるほど、関係性を密にしておかなければなりません。そのため管理職は、密な関係性を築くための手法としてコミュニケーションの場を大切にします。

 代表的な場の一つが、夜の飲み会です。「飲みニケーション」という造語が広く知られているほど、飲み会を通じてのコミュニケーションは社員間の関係性を密にする手段として用いられてきました。仕事終わりに「よし、今日は飲みに行くぞ!」と管理職が社員を誘い夜の街に繰り出すというのは、日常の職場で幾度となく繰り返されてきたワンシーンです。

 また、日々職場の中で交わされるちょっとした雑談はもちろん、定期的に開催される部門または全社の集会、泊まり込みの合宿研修など、同じ場に集う接点の回数や濃さは、密な関係性を構築する上で重要視されてきました。

●従来のコミュニケーションが弊害招く恐れも

 ところが、テレワークが勤務形態のレギュラーポジションとして一画を占めるようになると、これまでの手法で密な関係性を構築することが難しくなります。もし週3日出社して2日テレワークするハイブリッドだとしたら、日々の職場で顔を突き合わせながら雑談を交わす機会や仕事終わりに飲みニケーションする機会は、完全出社時と比較して40%減です。完全テレワークの場合であれば、それらの機会はゼロになってしまいます。

 そのため、これまでと変わらない密な関係性を維持し続けようと、強制的に同じ場に集う機会を設ける会社も出てきます。それは、リアルな場での接点が減ったことを寂しく感じている社員には望ましいことです。しかし、仕事場に密な関係性を望まない社員にとっては不要なイベントであり、そのためだけの出社要請に強いストレスを感じることもあります。

 5月10日、日本経済新聞は「メンタル不調を見える化 コロナで需要、早期発見を支援 」と題する記事で、社員のメンタル面の不調を発見しやすくするスタートアップの取り組みが相次いでいると報じました。

 脱・出社一択時代のチームには、毎日顔を合わせ、飲みニケーションなどを通じて密なつながりが構築できている社員と、リアルな場で会う機会の少ない、あるいはリアルに会ったことは一度もないような社員とが混在します。

 そんな出社&テレワーク混在型チームに、出社一択時代のコミュニケーション手法をそのまま適用し、一律に「あうんの呼吸」を求めても、どうしても無理が生じます。それどころか、テレワークしている社員にとっては不利な環境となり、日々出社している社員との間に溝が生まれてメンタル不調を引き起こす火種へと発展しかねません。

 脱・出社一択時代を迎えた今、「あうんの呼吸」ありきの“ゆるいマネジメント”を機能させることは日に日に難しくなっているのが実情です。では、脱・出社一択時代にはどのようなマネジメントが必要になるのでしょうか? ポイントを3点挙げます。

●脱・出社一択時代に求められるマネジメントとは?

 1つ目は、業務指示が明確であることです。あうんの呼吸に任せて曖昧な指示を出してしまうと、日々顔を合わせることが少なく察する力が弱い社員は混乱します。誰が・何を・いつまでに・どのように対応するかを明確にして、社員が管理職のすぐ目の前にいても、テレワークしていても、常に迷いなく仕事に没頭できる環境を整える必要があります。

 次に、自律自走の仕事スタイルを基本にすることです。以前書いた「なぜ、7割超の日本企業は『五輪・緊急事態』でもテレワークできなかったのか 」の中でも指摘した通り、これまでの日本の職場は、社員が管理職の目の前にいて、都度、状況を見て業務を割り振ったり指示を出したりして仕事を回す他律的マネジメントを基本にしてきました。それはチームの統制を取る上では有効な手法の一つであり、指示が曖昧な“ゆるいマネジメント”をしたとしても、すぐに異変に気付きやすく修正がかけられる利点があります。

 しかし、脱・出社一択時代に形成される出社&テレワーク混在型チームを指揮する際には、どうしても目が行き届かない範囲が出てしまうため他律的マネジメントは上手く機能しません。管理職は取り組むべき仕事を明確にした上で、社員に仕事完遂の責任と権限を持たせ、自律自走できる環境を整える必要があります。

 3つ目は、進捗状況をこまめに確認することです。社員の行動をすべて目で追うことはできないため、日次、週次など短いスパンでマイルストーン(中間目標)を設定するなどして、進捗をこまめに確認できる環境を整える必要があります。こまめに進捗を確認することで、最終目標とのズレが大きくなってしまう前に、早め早めに軌道修正することが可能になります。

 テレワーク機会の増加だけでなく、残業の上限規制や有休取得の義務化なども日々の職場で顔を突き合わせる機会を減少させていきます。また、ハラスメント防止でコミュニケーションの取り方にこれまで以上に配慮する必要があったり、ダイバーシティ&インクルージョンの推進によって多様な社員が集うことなども考慮してチームマネジメントしなければなりません。チームを取り巻く環境も、チーム自体の性質も、変わりつつあるのです。

 それなのに、いつまでも「あうんの呼吸」に依存して統制の隙間を埋めるようなマネジメントを続けようとしても、構造的に維持できるはずありません。脱・出社一択時代へと移り変わる中で会社が取り組まなければならないことは、社員に空気を読んだ越権を求め続けるのではなく、会社側が時流を読んでスタイルを転換し、“ゆるいマネジメント”からいち早く脱却することなのです。

著者プロフィール・川上敬太郎(かわかみけいたろう)

ワークスタイル研究家。1973年三重県津市出身。愛知大学文学部卒業後、大手人材サービス企業の事業責任者を経て転職。業界専門誌『月刊人材ビジネス』営業推進部部長 兼 編集委員、広報・マーケティング・経営企画・人事部門等の役員・管理職、調査機関『しゅふJOB総合研究所』所長、厚生労働省委託事業検討会委員等を務める。雇用労働分野に20年以上携わり、仕事と家庭の両立を希望する“働く主婦・主夫層”の声のべ4万人以上を調査したレポートは200本を超える。NHK「あさイチ」他メディア出演多数。

現在は、『人材サービスの公益的発展を考える会』主宰、『ヒトラボ』編集長、しゅふJOB総研 研究顧問、すばる審査評価機構株式会社 非常勤監査役、JCAST会社ウォッチ解説者の他、執筆、講演、広報ブランディングアドバイザリー等の活動に従事。日本労務学会員。男女の双子を含む4児の父で兼業主夫。