2021年8月に発行された『マッキンゼーが解き明かす 生き残るためのDX』(日経BP)。DX(デジタルトランスフォーメーション)がバズワードとなって既に数年がたつが、なぜこのタイミングでDX関連本を出したのか。誰に対して、どのようなメッセージを伝えたかったのか。執筆陣に加わった黒川通彦氏と片山博順に聞いた。

DXにも正しい進め方がある

――今夏発行された『マッキンゼーが解き明かす 生き残るためのDX』(以下、本書)を執筆された背景についてお聞かせください。

黒川 日本でもここ3〜4年、DXがバズワード化していますが、企業の方々に話を伺うと、新しいテクノロジーやITソリューションを導入すること、あるいはレガシーシステムを刷新することがDXだと勘違いされているケースが少なくありません。

 本当のDXとは、デジタルを使ってビジネスプロセスを変えたり、ビジネスモデルを変えたりすることによって顧客への提供価値を高め、そして企業価値を高めることです。例えば、モノ売り型のビジネスモデルだった製造業がコト売りに変わる、店舗販売中心だった小売業がEコマース中心に変わる、そうした抜本的な変革は全社を挙げ、全精力を傾けて行わなければ実現できません。

 その点が十分に理解されず、IT化とDXを混同されている企業が多いことを、私たちは危惧していました。

 本書を執筆する直接のきっかけとなったのは、2020年9月にマッキンゼ
ーが発行したレポート「デジタル革命の本質:日本のリーダーへのメッセージ」が大きな反響を頂いたことです。

 コロナ禍で多くの人たちや企業が苦しんでおり、デジタルを活用した社会や企業の変革が遅れていることへの危機感が非常に高まっていた時期でしたので、抜本的な変革を伴うDXの機運を高めたいという思いから、緊急提言としてこのレポートを出しました。いろいろな経営者から「本質的なDXとは何かを理解できた」「DXにも正しい進め方があることが分かった」といった声を頂き、実際にDXへと本格的に動き始める例も出てきました。

――本書の前書きでは、経営幹部はもちろん、特に10年後の企業の存亡の鍵を握る、次世代リーダーを対象にこの本を書いた、と記されています。

黒川 DXとは、サナギがチョウに生まれ変わるほどの大きな変革ですから、10年先、20年先のビジョンを描き、それをロードマップに落とし込んで着実に実行していく必要があります。日本の上場企業では、CEOの在任期間は平均すると5〜6年、米国に比べると半分ほどです。残念ながら、10年先のビジョンを最後まで責任を持って達成できる人は少ない。

 一方、現場はDXをやれといわれても、日々の業務で忙しいですし、その業務を大きく変えるような改革には抵抗感を持つものです。では、経営者と現場をつなぎ、DXの推進力となるのは誰かと考えると、それは40〜50代の次世代リーダーです。

 次の10年、20年の成長を担う次世代リーダーたちが変革のマインドとスキルを持ち、経営層と現場を巻き込んで本気で取り組まないと、DXを実現することは難しい。

 ですから、本書ではDXのWHY(なぜやるのか)、WHAT(何をやるのか)、HOW(どうやるのか)を、次世代リーダーたちが具体的にイメージできる構成としました。ぜひ、彼ら、彼女らに変革をリードしてほしいと思っています。

片山 日本の組織の強さは現場にあり、その現場を指揮しているのはミドルマネージャーや部門長、つまり次世代リーダーです。その次世代リーダーたちが本気で変革したいと思わない限り、DXは前に進みません。ですから、あえて次世代リーダーへのメッセージを本書に盛り込みました。

――マッキンゼーでは、かねてから「DXとは企業文化変革である」と主張されてきましたね。

黒川 企業文化変革を一言でいえば、企業が生き残るための「破壊と創造」です。つまり、「DXをきっかけに、世間の常識から見て、古くなった“自社の常識”を破壊すること」。そして、「従業員の意識、共通認識、行動様式を時代に合わせて創造し直すこと」です。

 「破壊」というと言葉は過激ですが、要は顧客やユーザーの視点で現状のビジネスモデルやビジネスプロセスをゼロベースで見直してみましょうということです。例えば、コロナ禍でペーパーレス化が進み、紙での稟議や押印がデジタル化されたという話を聞きますが、稟議や押印というプロセスそのものはなくなっていない。だったら、稟議・押印というプロセスそのものをなくせないか。それが、破壊です。

 一方の創造は、新しいビジネスモデル創出に挑戦することです。新しいことへのチャレンジが苦手、失敗が許容されないという文化がある企業はこれが苦手です。スタートアップからグローバルジャイアントへと急成長した企業をみても、新しいことにチャレンジして成功するのは100回に1回、1000回に1回です。数々の失敗から組織として学び、大きな成功を生み出している。

 ですから、皆さんも創造のために100回チャレンジしましょう、と私たちは言いたい。新しいことを始める時点では、誰でもうまくはできませんから一人でやる必要はありません。テクノロジーが分からないなら分かっている企業と組めばいいし、顧客のことが分からないなら顧客をよく知る企業と一緒にチャレンジすればいいのです。何でも自前でやるのではなく、他社と共創し、テストし、学習するプロセスを繰り返す。それが創造につながります。