今や知らない人はいないほどの世界的な大企業となったマイクロソフト。「オタク集団」であったマイクロソフトは1975年の設立から飛躍的な発展を遂げていきました。会社が大きくなれば、大切になってくるのがマネジメントや組織力。マイクロソフトのCEOであるビル・ゲイツもさまざまなことを語っています。無料メルマガ『戦略経営の「よもやま話」』の著者である浅井良一さんは、この内容とともに、ドラッカーの言葉も踏まえて詳しく紹介しています。

“オタク”が持つ“知識”

ビル・ゲイツは面白いことを言っています「“オタク”には親切に。いつか彼らの下で働くことになるでしょうから」と。これこそがマイクロソフトの“強み”ある「勇気にかかわる原則(未来を、機会に、独自性を、変革を)」を成さしめた大きな源泉で、それが、時代の求める“効用”と合致したことで爆発したのでした。

マイクロソフトの少し前「IBM」は、その地位にありました。IBMは、非常に顧客本位でその要望に敏感な優良企業でした。けれど見込み違いがあったのです。「われわれは外の世界を知らない。たとえ業界リーダーの地位を占めても、同種の財やサービスを購入している人たちの過半は自社の顧客ではない」とはドラッガーの言です。

IBMは精通していない「パソコン」市場という“機会”に鈍感でした。また“ソフト”に大きな“機会”があることにも鈍感でした。だからIBMは、自社では人材不足で不得意な“ソフト”という新たな“機会”を、その市場に秀でて波長を同じくする「オタク集団」である“マイクロソフト”に献上したのでした。

このことについてゲイツは

「我々には、偉大な大物たちが見過ごしてしまった“アイデア”があった。我々は常に、トップの座を守るために必要なアイデアを見逃しはしなかったかと考えている」

けれど、後にゲイツも自身が偉大な大物になった時に、グーグルやフェイスブックに“アイデア”負けするのは世の常の皮肉なのでしょうか。

※ 「クレイトン・クリステンゼン」が「イノベーションのジレンマ」として「業界のトップ企業がシェア獲得後に既存製品の改善・改良によりさらなるシェア向上を目指す“持続的イノベーション”に注力するあまり、失うもののない新興企業の生み出す“破壊的イノベーション”に対処することができず衰退していく」と説明されているのですが。

ここで、桁違いな世界企業で起こったことについて述べるのですが、これからの時代、すべての企業に起こることを予感してほしいからです。持てる企業でも衰え、持っていない企業でも栄えることができるので。多くの企業は、少なからずの何かを持っているでしょう。だから、より継続・成長させるために、よりよく知ることが肝要です。

ドラッカーは「成果をあげるには、自らの果たすべき貢献を考えなければならない。手元の仕事から顔を上げ目標に目を向ける。組織の成果に影響を与える貢献は何かを問う」「自らが自らに求めるものが少なければ成長しない。だが多くを求めるならば、何も成長しない者と同じ程度の努力で、巨人にまで成長する」と言います。

マイクロソフトの創業者はご存じのように、ビル・ゲイツとポール・アレンですが、マネジメント志向の強いゲイツのもとにスティーブ・バルマーらの多彩な能力を引きつけ参画させ、技術優位の企業でありながら、戦略志向の強い企業になったと言えそうなのです。ただの技術志向の企業でないことが、後の大きな成長へと導きました。

“組織”については、こんなことを考えて構築されています。

「ポールも私も、大企業でソフト開発に携わった経験があったので、管理が行き届いていることが時にマイナスであることを知っていました。我々が一番望んでいたのは、人材や開発ツールに投資することにより、優秀な人材が集まって楽しく仕事のできる環境を作ることでした」

その方法として

「会社が成長するにつれ、組織内に小さな組織をどんどん増やしていった。少人数のチームはコミュニケーションも効率的だし、組織が大きすぎるためにスピードが落ちるといった障害もない」

ドラッカーは「マネジメントのリ−ダーシップなくしては、生産資源は資源に留まり、生産はなされない。彼らの能力と仕事ぶりが、事業の成功さらには事業の存続を左右する。“マネジメント”こそ、企業が持ちうる唯一の“意味ある強み”である」と言っています。オタクの親玉であるゲイツが行ったことは、まさにこのことでした。

ゲイツはこんなことも言っていました。
「いまは楽しいから仕事をしている。そういう意味では、私のビジネスのやり方は、クイズに挑戦するのとあまり変わらないかもしれない。だからといって、遊び半分のいい加減な気持ちでビジネスをやっているわけじゃない。でも、創造的なやり方で立ち向かえば、人生はずっと楽しくなる」

ゲイツやジョブズの“リ−ダーシップ”が、オタクを資源化させました。ゲイツには「最も優秀な人材が20人いなくなったら、マイクロソフトは鼻もひっかけられないつまらない会社になる」という発言があります。

さらにこんな風にも言っています。

「私の方が積極果敢で、バカみたいに競争心が強い。私はその日その日のビジネスを片付けていき、ポールは研究開発で会社を常に最前線に押し出す努力をしている」

「毎日毎日『勝ちたい』という気持ちで出社しなければならない。切羽詰まったときにこそ、最高の能力を発揮できる」

「成功の鍵は、的を見失わないことだ。自分が“最も力を発揮できる範囲”を見極め、そこに時間とエネルギーを“集中”することである。会社の“価値観”や“報奨システム”もこの考えを反映すべきである」

「株式を公開する準備をしていたとき、普通では考えられないほど大量の株の所有権(ストックオプション)を従業員に与えることにした」

ところでここで一言、マイクロソフトの報酬は特別なスキルを持った人材以外は特に多かった訳ではなかったようです。しかし、大量の株の所有権(ストックオプション)によって億万長者になった人たちも多くいたのは確かなことです。が、一方で「燃え尽き症候群」で“リタイア”する人もいたようです。

「マイクロソフトでは起業家的な発想が今後もずっと大事にされるだろう。なぜなら、我々の大きな目標は『生まれ変わること』だからだ。我々の製品に取って代わる製品を生み出すのは、他社ではなく我々自身でなければならない」

けれど今は、有力ベンチャー企業の買収でこれを補完しているようです。

第2次産業革命のその昔、リスクを賭けて借入等で“資金”を得て設備投資した多くの経営者は自社を興隆させることに成功しました。第3次産業革命の今日はどうなのか。時代を切り開くのは“知識”であり、自前でかはたまた他の活用かなど方法はあるものの、それを持たなければもはや“機会”はありません。

ゲイツは「今日の情報社会では、人間の知性と技術、そしてリーダーシップが重要な資源だ。これらの資源は、世界中に豊富に存在する。だからこそ、人類の歴史の次の章はとりわけ面白いものになるはずだ」。そして、こんなこと「将来においては2種類の会社があるだろう。ウェブサイトを持つところと、廃業したところ」と言うのです。

ここで極論になるのですが、多くの旧大企業の現状を見てください。規模の大小や業歴に関係なく“AI”や“IoT”等をあなたはどう扱うのでしょうか。新しいなかに多くの“機会”が転がっています。これからは「2種類の会社があります。“AI”や“IoT”等を活用している企業か廃業したとこか」と遠からずになるかもしれません。

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