【最後の海賊・連載第4回 後編】世界で名を上げた起業家には共通点がある。それは“リスク中毒”ということだ。楽天・三木谷浩史氏とソフトバンク・孫正義氏の人生は、時系列こそずれるが数奇なほど似ている。ではソフトバンク・孫正義氏が2006年に英ボーダフォンの日本法人を買収した時はどうだったのか。週刊ポスト短期集中連載「最後の海賊」、ジャーナリスト・大西康之氏がレポートする。(文中敬称略)

 * * *
「いずれは売上高を豆腐のように1丁(兆)、2丁と数えるようにしたい」

 1981年、留学先のカリフォルニア大学バークレー校から戻り福岡市博多区に「ユニソン・ワールド」を設立した孫は、みかん箱の上に乗り二人のアルバイトの前で演説をぶった。アルバイトの一人は「こいつ、大丈夫か」と心配になり、すぐに辞めた。

「僕は天才ですから」

 まだ顔にあどけなさが残る20代の孫は、取引先を大ボラで煙に巻きながら、会社を大きくしていった。ソフトバンクがパソコン・ソフトの卸売り会社だった頃から「我々が情報革命を起こす」と風呂敷を広げ、大衆の期待を煽った。

 孫のリスク感覚は常人離れしている。1996年に米フォックス・テレビなどを傘下に持つ世界のメディア王、ルパート・マードックと組んでテレビ朝日の買収に乗り出したかと思えば、2000年にはバブル崩壊で経営破綻した日本債券信用銀行(日債銀、現あおぞら銀行)の株式を取得して世間をアッと言わせた。

 そんな勝負師・孫が仕掛けた一世一代の大博打が2006年3月のボーダフォン日本法人買収である。買収総額1兆7500億円。この買収を実現するため孫はボーダフォンの資産を担保にしたLBO(レバレッジド・バイアウト、買収先の資産やキャッシュ・フローを担保にした資金調達による買収)に踏み切った。11月にはこの買収資金を借り換えるため、ソフトバンクモバイルの全資産とキャッシュ・フローを担保にした事業証券化で1兆4500億円の資金を調達している。

 リスクを恐れる金融機関は厳しい「財務制限条項」をつけてきた。ソフトバンクの携帯電話の契約者数が計画通りに増えなかったり、細かく決められた負債返済スケジュールやEBITDA(利払い・税引き・減価償却前利益)の目標値などが達成できなかったりすればソフトバンクの経営の自由度はどんどん制限されていく仕組みだ。

 しかも、競争相手は長年、日本の携帯電話市場を支配してきたNTTドコモと、経営の神様、稲盛和夫が率いる伸び盛りのKDDI(ブランド名は「au」)である。ボーダフォンのネットワークは二強に比べれば脆弱で「つながらない携帯電話」と言われていた。

 ここで孫は腹を括る。

 何がなんでも契約者を増やさないと財務制限条項に抵触してしまう。ソフトバンクは10月、携帯の番号持ち運び制度、「番号ポータビリティ(MNP)」の導入に合わせて「通話料、メール代ゼロ円」などとうたった新料金プランを大々的に打ち出す。ところがこの新料金プランに対して、NTTドコモの中村維夫社長が「複雑怪奇な料金システム」と噛みついた。

 その矢先、10月28日にはMNPで解約・登録手続きを処理するシステムに障害が発生して一時、新規受付を停止。30日には孫自らがシステム障害の謝罪会見を開き、同じ日に公正取引委員会に呼び出されて「ゼロ円」キャンペーンの説明を求められた。11月1日には「ゼロ円」を強調したテレビCMなどの修正を余儀なくされる。

 この時の孫はまさに、生きるか死ぬかの瀬戸際にいた。ドコモとKDDIは明らかにソフトバンクを潰しに来ていた。かつては携帯電話会社を変えると電話番号が変わってしまうので、よほどのことがない限り、電話会社を変えることはなかった。しかしMNPの導入により、番号を変えなくても電話会社は簡単に変えられる。利用者は少しでも有利な料金プランに乗り換えようと躍起だ。最後発のソフトバンクは、少しでも手を緩めれば、あっという間に二強に顧客を奪われる弱い立場にあったのだ。

 東京・箱崎のロイヤルパークホテルで開かれた記者会見の質疑応答で孫は、3時間にわたって延々と記者の質問に答えた。午後4時に始まった会見が8時を過ぎた頃、すまなそうにこう言った。

「申し訳ないが予定の時間を過ぎてしまったので会場を空けなければならない。追加の質問があれば電話、ファックス、メールで問い合わせてもらえれば必ず答える」

 質疑応答で手を挙げ続けたが当てられなかった筆者は、オフィスに戻ると電話で質問をした。午後10時、オフィスのファクシミリが音を立て、ソフトバンクからの回答を記した紙をゆっくりと吐き出し始めた。回答の最後には「孫正義」という手書きの文字があった。

 別の日、個別取材でソフトバンクの本社を訪れると、孫は会議室のホワイトボードにサインペンで基地局やアンテナの絵を描き、「つながらない問題」がなぜ起きているか、それをいつまでに、どうやって解決していくかについて、口角泡を飛ばして説明した。

 会社の信用とはシーソーのようなものである。特にギリギリのリスクを取って大勝負をしている時、投資家や金融機関は疑心暗鬼に陥りやすい。誰か一人が「ダメかもしれない」と後退りすれば、均衡が一気に「破綻」へと傾く。シーソーが傾かないように、孫は自分たちのビジネスプランの正しさを世間に必死にアピールしたのである。

 ソフトバンクの携帯電話事業がようやく軌道に乗ったのは2008年。アップルのiPhoneの国内独占販売を始めた時からだ。しかし孫は安住しない。2012年には米3位の携帯電話会社、スプリント・ネクステルを1兆5700億円で買収し、再び投資家や債権者をハラハラさせるのである。

 世の中を変える起業家のほとんどは、孫と同じようにリスク・ホリック(リスク中毒)だ。1994年創業のアマゾン・ドット・コムは1997年に上場したが、創業から約20年間、営業利益をほとんど計上せず、配当もほんのわずかしかしていない。この間、売上高は爆発的に増えたが、その大半をECの物流網整備や、新たな収益源となったクラウド・サービスを提供するAWS(アマゾン・ウェブ・サービス)で使うデータ・センターの設備投資や研究開発に回してきたからだ。

 機関投資家から「株主にも利益を還元すべきだ」とクレームが入ると、ジェフ・ベゾスはメディアを通じて不敵にこう言い放った。

「我々は長期的な先行投資によって圧倒的な市場リーダーになるから、アマゾンの株価は間違いなく上がる。目先の利益が欲しいなら、株を売ればいい。後で後悔することになると思うが」

 ベゾスの言葉通りアマゾンの株価は上昇し続け、今や時価総額は170兆円を超えている。ベゾスを信じて株を持ち続けた投資家は巨万の富を得た。

 今や電気自動車(EV)の代名詞になったテスラのイーロン・マスクも2017年には「プロダクション・ヘル(生産地獄)」でもがいていた。EVを開発することと、量産することは全く意味が違う。ベンチャー企業にとって「一定の品質を保ちながらの大量生産」は最も苦手とするところだ。

 生産現場では毎日のように新たな問題が発生し、解決すると次の問題が起きる。マスクは工場に寝袋を持ち込み、24時間体制でトラブルに対処した。この間、テスラの財務も地獄の様相を呈する。四半期の「キャッシュ・バーン(現金燃焼)」は1000億円規模に達し、投資家から調達した資金がみるみる燃えていく。ある米国の投資家は、この頃のテスラの株主の気持ちをこんな風に描写している。

「鼻血が出そうな損失と、涙が出そうなキャッシュ・バーン、(新型車の発表など)頻繁に公表される胸躍るニュースに常に振り回される」

 それでもマスクを信じた投資家は、想像を絶するリターンを得た。現在、テスラの時価総額は約75兆円。トヨタ自動車(約31兆円)の2倍以上だ。

 三木谷は今、孫がボーダフォン買収で大勝負に出た2006年の段階にいる。孫が国内携帯電話事業を「金の成る木」に変えたように、三木谷も楽天モバイルで成功を収められるのか。一つだけ分かっているのは、今の日本で、有り金全てを賭けのテーブルに放り出すようなリスク・ホリックな生き方ができる男は、三木谷と孫の二人だけだ、ということである。

(第5回に続く)

【プロフィール】
大西康之(おおにし・やすゆき)/1965年生まれ、愛知県出身。1988年早大法卒、日本経済新聞社入社。日本経済新聞編集委員、日経ビジネス編集委員などを経て2016年4月に独立。『ファースト・ペンギン 楽天・三木谷浩史の挑戦』(日本経済新聞)、『東芝 原子力敗戦』(文藝春秋)など著書多数。最新刊『起業の天才! 江副浩正 8兆円企業リクルートをつくった男』(東洋経済新報社)が第43回「講談社 本田靖春ノンフィクション賞」最終候補にノミネート。

※週刊ポスト2021年9月10日号