●盤石の国内家電市場
パナソニックの津賀一宏社長は、2017年度を「パナソニックが実質ベースで増収増益に転じる年」と位置づける。その2017年度の「最初の通信簿」となる第1四半期連結業績が発表された。

○デジカメはハイエンドにシフト

これによると、売上高は前年同期比5.1%増の1兆8652億円、営業利益は16.9%増の839億円、税引前利益は9.9%増の819億円、当期純利益は67.1%増の487億円だった。パナソニック 取締役執行役員CFOの梅田 博和氏は、「第1四半期から増収増益を達成し、順調なスタートを切ることができた」(以下、発言同氏)と総括する。

二次電池などの車載関連事業が大きく成長しており、「営業利益はアビオニクスの減販損や、原材料価格の高騰の影響を受けたが、車載・産業分野への『転地』が進むインダストリアル事業の収益向上により、全体では増益となった」と続けた。為替や新規連結を除く実質ベースでも3四半期連続の増収となり、「実質的に増収の基調が続いている」と胸を張った。その点では、まさに「順調なスタート」という自己評価は間違いないだろう。

実際、アプライアンス、エコソリューションズ、オートモーティブ&インダストリアルシステムの3つのカンパニーは増収増益。特にアプライアンスは、家電が高付加価値商品へシフトしているのに加え、2016年度は国内家電市場で過去最高となる27.5%のシェアを獲得している。

「2017年度第1四半期もトップシェアであり、シェアは高まっているだろう」と発言し、過去最高シェアを更新している可能性を示した。収益改善が重要な課題だったAV家電も「テジカメは、ハイエンドモデルへとシフトしており、LUMIX GH5が品切れを起こすほどの売れ行き。4Kテレビも販売強化により増収基調にある」とした。

そして、「想定以上に原材料価格が高騰し、その影響を最も受けているのがアプライアンス」としながらも、その影響を吸収して増益を達成。これは、オートモーティブ&インダストリアルシステムやエコソリューションズも同様だ。梅田氏は「合理化や固定費管理を通じて、その影響を最小限に抑えた」と語り、経営体質が強化されていることを強調してみせた。

○競争軸の異なる"新たな敵"

ただ、懸念材料がいくつかあるのも確かだ。ひとつは、航空機向けエンターテインメントシステムなどのアビオニクス事業の減収。同事業の売上高は前年同期比で17%減となる619億円。開示されている事業部情報のなかで、最も落ち込みが大きい。

●アビオニクス事業は"二極化"が鮮明に
梅田氏は、「航空機の需要減少による機体メーカーの生産抑制の影響を受けた」と減収の理由を語る。アビオニクス事業は「2016年度第1四半期までは絶好調だった」と語るように、パナソニックの成長戦略の中核のなかの中核だった。しかし、この1年で状況が一転してしまったのだ。

その背景には、機体の生産抑制だけでなく、梅田氏が指摘するもうひとつの理由がある。それは、「二極化」という動きだ。

「機内にタブレットやスマホ、PCなどを持ち込んで利用するケースが増え、エコノミークラスの座席にモニターを設置しない飛行機会社が増加している。一方で二極化の傾向として、ファーストクラスやビジネスクラスは、大型モニターを必ず設置する動きが依然として見られている。機内エンターテインメントシステムの需要が無くなるわけではないが、需要が伸びるとは思っていない」

機内エンターテインメントシステムの競合は同業他社ではなく、タブレットやスマホ。つまり、競争軸が異なる「敵」と戦うということになる。

パナソニックは、機内エンターテインメントシステムに関するグローバルのサービスおよびメンテナンス拠点を通じての収益確保とともに、機内無線LANサービスのシステムを提供する通信事業において、収益を確保する方向へとシフトする考え。2015年には米中堅衛星通信会社のICTグローバルを傘下に収めており、通信事業でもビジネスを加速している。

梅田氏は、「アビオニクスは第2四半期以降、減収減益幅が縮小すると見ている」とするものの、この言葉はマイナス成長がしばらく止まらないと解釈した方が良いだろう。機内における乗客の楽しみ方が変化するなかで、アビオニクス事業が次の成長の柱を見いだせるかが、今後の鍵になるのは間違いない。

○eコマースが新たな敵へ

同じように、競争軸の変化の影響を受けているのが、ハスマンだ。

ハスマンは、北米を中心に冷蔵ショーケースなどを製造・販売するメーカーで、2016年にパナソニックが買収した。パナソニックが高成長事業に位置づける「食品流通」の中核企業の1社に位置づけられる。ハスマン単独の業績こそ公開していないが、ハスマンを含む食品流通事業の第1四半期売上高は前年同期比8%減の668億円であり、アビオニクスに続いて前年割れが大きい事業だ。

●次のパナソニックを担うか、「外の血」と「海外拠点」

梅田氏は、「北米における顧客の新規出店ペースが鈍化し、ショーケースなどの需要が低迷しているのが原因」と説明するが、この背景にあるのはeコマースの成長だ。「ハスマンのビジネスの中心は新規オープンする小売店舗。ただ、eコマース事業者が新鮮な食材を取り扱うケースが増えており、小売店の新規開設が落ちている。これが需要減少の背景にある」という。これも冷凍ショーケースの競合他社との戦いではなく、競争軸が異なる企業との戦いが始まっている市場のひとつだ。

米国市場をターゲットにしてきたハスマンはスーパーなどに納入する大型冷蔵ショーケースが中心。ただし今後は、パナソニックが得意とするコンビニエンスストアなどの小規模店舗向けの品揃えを強化することで、米国市場での事業成長を見込むという。

○想定外の敵が成長を促すか

しかし、これらの戦略だけでは「競争軸が異なる企業との戦いを視野に入れた一手」とは言い難い。

パナソニックは、電機業界のトップアナリストである片山 栄一氏や、日本マイクロソフト会長だった樋口 泰行氏、SAPジャパンバイスプレジデントの馬場 渉氏といった「外の血」を積極的に導入しはじめた。それによって社内の意識を変え、スピード感を持った経営に取り組みはじめている。

2018年に創業100周年を迎え、社員数で約26万人を抱えるパナソニックが社内意識を一瞬にして変えることは難しい。成長領域に位置づけた事業で、競争軸の変化に対する有効な手を打てないままでは、今後の成長戦略に不安が残る。アビオニクスおよびハスマンに共通しているのは、北米に本社機能が残っている点。つまり、「門真文化」と言われる日本のパナソニックの外にある組織である。

ただし発想を変えてみれば、大胆な「転地」ができる事業体とも言える。想定していなかった外敵から攻め込まれつつある領域だからこそ、大きく物事の在り方を転換することで攻めの一手を打つ。アビオニクスとハスマンは、そうした手を打つべき環境に置かれているともいえる。

もし、ここで、競争軸が異なる企業に対抗する一手が打てるのならば、我々は、パナソニックの新たな姿を見ることになるのかもしれない。