理化学研究所の雇い止め問題で大型研究プロジェクト終了時の課題が鮮明になった。理研は世界から優秀な人材を集めて一定期間、研究に集中させる場として機能してきた。7―10年と長期の研究プロジェクトを通して精鋭チームをつくるが、プロジェクトが終わると引き取る研究機関がない。結果、研究室は解体され、チームとしての価値が失われる。その是非が問われている。(小寺貴之)

理研では2023年3月末に42のラボがプロジェクトを終了し、380人が雇用契約を終える。理研では19―21年度は毎年170人程度が契約を終え転出した。22年度は2倍強に膨らみ社会の関心を集めることになった。理研に限らず、東京大学など大型プロジェクトをいくつも抱える組織の共通課題として注目されている。

問題を受け、理研は10年間の通算契約期間の上限を撤廃する。425人の新規の雇用枠を用意し、この採用では応募者の無期転換権は一切勘案しない。380人に対して実力でポストを勝ち取るよう促した。同時に職員へのキャリアコンサルティングや研究者への転出前後の研究財源支援などを設ける。文部科学省には「理研は現在取り得る最良の最適解を出したのではないか」と評価する声もある。

問題は研究職や研究支援人材がそれぞれ労働市場に放出され、チームとしての価値が勘案されてない点だ。理研が進める先端研究は融合領域にあたる。生命系なら生き物の飼育や分析技術、有機化学、情報科学などの人材がチームを組む。量子物質系では理論と実験、計算機、データの優秀な若手が集まる。

異なる専門性の人材が互いに学び合いながら時間をかけて一つのチームになる。研究チームが成熟するのに3―4年かかり、ピーク後2―3年でプロジェクトの終わり方を模索し始める。国の戦略投資で精鋭チームを作り、各研究者はチームだから能力を最大限発揮できている。しかしチーム組成のコストや価値は評価されない。

本来、精鋭チームは私大や地方大にとって獲得したい対象だ。それでも移籍が少ないのは規模の問題がある。大学研究室の多くは給料を受け取る人間が3―4人しかいない。定員を変えずにプロ研究者10人のチームを獲得するとなると大学は研究室3―4個を廃止する必要がある。

これらは日本の大型プロジェクトが抱えてきた課題だ。例えば東大や京都大学などが大型研究を進める世界トップレベル研究拠点プログラム(WPI)でも支援終了後のあり方が模索されてきた。そこで23年度から持続的発展経費を設ける。

10年事業のWPI後半5年間で獲得した外部資金に応じて国の資金を11年目以降も拠出する。社会や産業界からの評価に応じて国も支える仕組みだ。文科省の西山崇志基礎・基盤研究課長は「大学が先行投資する体力と予見性を作らなければならない」と説明する。

海外では国の支援でできた精鋭チームを米巨大ITなどがまるごと引き抜いて問題になってきた。人工知能(AI)や量子分野では大学が骨抜きになると懸念されてきた。対して日本はチーム組成の価値もコストも認識されていない。

移籍先の大学が数年支えれば精鋭チームは研究予算獲得の目玉になり得る。日本の科学技術関連予算総額は増えており、産業界や海外を含めて予算獲得に動けば大学はポストを増やせる。チームとしての価値を発信していく必要がある。

【取材記者の考察】

「理研は優秀な人材を集めてドリームチームを作り研究に没頭できる環境を与える場所」と前理事長の松本紘先生に習いました。そのドリームチームが漂流してます。ドリームチームの多くは国の戦略的な研究投資を受けています。いわゆる選択と集中で選ばれた側に当たります。一方で、国の政策は同じプロジェクトを何年も続けることが叶いません。大型事業では半ば強制的に代替わりを促してまでプロジェクトの顔を変えたり、新しいコンセプトを入れて衣替えしていきます。国から切れ目なく予算を確保するのは非常に困難です。そのためドリームチームであっても金の切れ目が縁の切れ目になり得るのですが、ドリームチームの組成に多大なコストがかかっています。若手を入れて異分野を勉強させて、合わなかったら外に出して、優秀な人材は引き抜かれてと、人を入れ換えながらドリームチームを作ります。そこにはたくさんの人生がかかっていて、コストの三文字では片付かないものがあります。

論文を書いた研究者やラボ主宰者だけが注目されがちですが、最先端の融合領域ほど人材は組み合わせ最適でその力を発揮します。本来、ドリームチームが42チームも放出されるなら研究機関の経営層にとっては垂涎の的です。自らが輩出する人材でドリームチームを作れない大学はたくさんあります。優秀な若手が毎年安定供給される大学は数校に限られていて、ラボ主宰者を引き抜いて何年もかけて研究室を立ち上げさせるコストを省いて、ドリームチームの中核メンバーにまとまって来てもらえるチャンスです。そこに私大なら学生をたくさん投入し、企業だったらインターン生などをあてて環境を整えて、チームとしてのラストチャンスをかけてプロジェクトを走らせます。

また、理研は雇用制限を撤廃して無期転換権の有無にかかわらず人材を採用することにしました。すると有期のプロジェクトに無期の人材を当てることになります。人材とプロジェクトのマッチング問題が次のプロジェクト終了時に先送りされた形です。数年間の猶予ができたので、次の次のプロジェクトを見据えた人材開発が可能になります。経営としては従来のプロジェクト管理でなく、精緻なタレントマネジメントが必要になります。予算とプロジェクトに人材をぶら下げるのでなく、一人一人を評価して抱えているプロジェクトに当てていくことになります。これを専門性の高い人材と広大な研究領域でやることになります。

例えばデータ分析業務とあっても、生命科学と量子物質ではデータの成り立ちや流行ってる解析技術が違います。融合研究を進めるための背景知識も必要です。仮に次のプロジェクト終了時に次の次のポストを確保できずに訴訟になったら、どうやって業務がなくなったと説明するのか、どこまでやれば雇用主としての義務を果たしたことになるのか。分野が違えば同じデータ分析業務で別物と言えるのか。人材開発と解雇時の訴訟対策など、従来のプロジェクト管理とは違うレベルで進めないといけません。