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栄光と挫折からの大奮闘〜再起をかける外資系企業


今や全世界の店舗数でマクドナルドを抜き世界一となったサンドイッチチェーンの「サブウェイ」。日本初上陸は1992年。人気の理由は野菜たっぷりのヘルシーさ。特に人気なのが、善玉菌入りチーズと食物繊維タップリのドレッシングを使った健康志向の一品「腸活サンドキチンandチーズ」(550円)だ。

今でこそ好調な「サブウェイ」だが、数年前は苦境に立たされていた。

「売上げがやはり少し悪くなり、店舗数が減ったのがありました」(「日本サブウェイ」共同代表・鈴木孝尚さん)

店舗数は最盛期の半分以下にまで激減し、経営危機もささやかれたが、それを乗り越えたのは日本独自のオリジナル商品だった。中にはあんことチーズを挟んだ「あんこ&マスカルポーネ」(190円)のような商品も。おやつタイムを狙ったものだが、こうした商品で客の心をつかみ、売り上げを伸ばしている。

「味、価格と、やはり日本市場を意識しないとダメだと思います」(鈴木さん)

日本で生き残るため、外資系企業には日本流の独自改革が不可欠なのだ。

スウェーデン生まれの家具の「イケア」は1986年に、肉厚パテの「バーガーキング」は2001年に、それぞれ日本から撤退している。その後再上陸し、商品を日本向けにリニューアルして成功を収めた。韓国の自動車メーカー「ヒョンデ」は、新型EV車をひっさげて今年、再上陸。ファストファッションの「FOREVER21」も、価格やターゲットを変え、来年、再上陸の予定だ。

日本オリジナル商品で再燃〜クリスピー・クリーム復活劇


2006年、東京・新宿に長い行列ができていた。2、3時間待ちは当たり前。マスコミもこぞって取り上げる一大ブームを巻き起こした商品はクリスピー・クリーム・ドーナツだ。2010年の名古屋初出店の際は10時間待ち。並んだ人に無料でドーナツを配るサービスも話題となった。

だが、ブームは嵐のように過ぎ去ってしまう。全国に64まで拡大していた店舗数は減り続け、2017年には44まで減少。さらに最大で8億円を超える赤字を計上するなど、日本進出は失敗したかに思われた。

そのクリスピー・クリーム・ドーナツが今、復活している。その象徴が8月にオープンした東京・有楽町の国際フォーラム店。中を覗くと、テイクアウトだけでなく、イートインスペースも客で埋まっている。ここではドーナツの製造ラインでドーナツが出来上がる様子を間近で見ることもできる。

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看板商品は表面を砂糖でコーティングした「オリジナル・グレーズド」(183円)。人気の理由はフワフワの食感。その作り方は誕生から85年以上変わらない。

粉の配合は世界でも数人しか知らない、門外不出のトップシークレット。生地を発酵させる時間や揚げる時間や、グレーズと呼ばれる溶かした砂糖の浴びせ具合も、すべて計算し尽くされている。「オリジナル・グレーズド」にチョコをかけた「チョコスプリングル」(248円)や、シナモンの香りの「シナモンシュガー」(226円)も昔から人気だ。

クリスピー・クリーム・ドーナツは1937年、アメリカのノースカロライナ州に1号店をオープン。今では31の国と地域で1600店以上を展開するグローバルチェーンだ。

日本上陸は2006年。当初は、アメリカ本社のレシピ通りのドーナツを売っていたのだが、中には「甘すぎる」と敬遠する人も多かったのだ。

再建の立役者、クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパン社長・若月貴子の改革は、日本人好みのオリジナルドーナツを作ることから始まった。

「『もっと甘くないドーナツが欲しい』とよく言われていて、新しい商品はどういうのができるんだろう、と」(若月)

試行錯誤の末、作り上げたのが「ブリュレグレーズドカスタード」(270円)。定番の「オリジナル・グレーズド」の表面を炙ることで、風味に苦みをプラスして甘みを抑えた。中には甘さ控えめのカスタードクリームが詰めてある。これが日本人の口に合った。

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アメリカ本部もこの商品を絶賛した。

「普通試食する時、4分の1個も食べないんですよ。アメリカ人が丸々1個食べたっていうのを見た時に、『あ、これいける』と思って」(若月)

さらに、甘いドーナツの間にミートソースを挟んだ「スロッピージョー(ミートソース&チーズ)」(626円)、ベーコンの上にチェダーチーズとマカロニをトッピングした「マッケンチーズ(マカロニ&チーズ)」(626円)は、甘さとしょっぱさのハーモニーが味わえる日本発のハンバーガー風ドーナツだ。

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店でしか食べられない進化系のドーナツや、ハロウィン、クリスマスなど季節ごとの期間限定ドーナツもある。

大ヒット干支のドーナツ〜日本生まれの商品が世界に


東京・渋谷区のクリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパン本社。この日の会議のテーマは毎年年末年始に販売している干支のドーナツ。来年の干支はウサギで、これまで何度も試作を重ねてきた。

日本での商品開発を一手に担っているのが入社9年目の商品部・井上香織。正月の目玉商品にと干支のドーナツを発案した。

「日本にはお正月というきちんとしたイベントがあるので、合わせてみようかなと」(井上)

5年前から始まった干支のドーナツは、今では、最も売り上げが見込める期間限定商品の一つになっている。

世界中のクリスピー・ドーナツを束ねるアメリカ本社のマイク・タッターフィールドCEOがやって来た。来日の主な目的は優れた業績を挙げた社員の表彰。「細部にまでこだわるあなたの仕事は世界中のクリスピーに貢献しています」と、井上も選ばれた。

井上の干支ドーナツがきっかけとなり、他の国でも正月にちなんだドーナツを作るようになった。また、人気キャラクター「ミニオン」のドーナツは、アメリカの「ユニバーサル」から、最も優れたコラボ商品として表彰された。

日本生まれのドーナツが世界中のクリスピーに広まっているのだ。

「若月がリーダーシップを発揮してくれている日本市場のパフォーマンスに満足しています。良いアイデアは取り入れて全世界で展開していきたいと思っています」(タッターフィールドCEO)

千葉県・市川市のショッピングモールにオープンしたばかりの「紀ノ国屋アントレニッケコルトンプラザ店」に若月の姿があった。若月のもう一つの改革が、以前は店に行かないと買えなかったクリスピーのドーナツをスーパーでも買えるようにしたことだ。

「近くに店がない」という客の声に応えるため、スーパーでの販売を始めたという。都内を中心に160以上の店で販売している。

スーパーにとっても 新たな客の獲得につながっている。

「我々どちらかというと小さなお子さん向けの商品があまりないので、そういう意味ではドーナツというカテゴリーがバチッと当たった」(「紀ノ国屋」髙橋一実副社長)

さらにここ数年は、駅ナカや駅チカへのテイクアウトとデリバリー専門店の出店を増やしている。こうした若月の改革が功を奏し、既存店の売り上げは2017年8月から30か月連続でプラス。店舗数も最盛期に迫るまでに回復。クリスピー・クリーム・ドーナツは見事に復活を果たしている。

「行列のできるドーナツ屋さんはもう目指してないです。クリスピーを自分の日常の中で味わい、日常の中の喜びになっていくことが、日本の市場で長く愛していただける道なんじゃないかなと思っています」(若月)



組織改革に人材育成〜日本流経営でV字回復


クリスピー・クリーム・ドーナツ有楽町イトシア店。ここが若月改革のきっかけとなった店だという。転職してきて2日目のことだった。

「当時はグチャグチャで、バックヤードが全く整理整頓できていなかったたんです」(若月)

物が乱雑に置かれていることに不安がよぎったという。

「どこに何があるか分からないということは。在庫管理ができてないことになるので、将来おそらくダメになっちゃうなというのを、一番最初に感じた店舗でした」(若月)

折しもその頃、売り上げが落ち始めていた。そこから若月の予感通り、クリスピーは下り坂を転げ落ちていく。

若月は筑波大学卒業後の1992年、大手スーパーの「西友」に入社。配属されたのは、会社の心臓部ともいえる経営企画室だった。当時の「西友」はバブル崩壊後で業績が低迷。生き残りに苦悩する経営陣の姿を間近に見てきた。

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「自分の上司や経営のトップが議論をしたり、結局、お金がないと知恵を出さなきゃいけないから、ものすごい考えるじゃないですか。絶対負けないという気持ちは本当に勉強になったし、何か今の自分の土台になってるかなと思います」(若月)

その後、経営コンサルタントを経て、2012年、クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンに転職。管理本部長として、経営企画や人事などを引き受けることになったが、日本に進出してまだ6年目とあって、組織体制が十分にできていなかった。

「どういう基準で店長になるとかも明確じゃないし、会社というよりは大学のサークルみたいな感じでした」(若月)

オープンに合わせてかき集めた、飲食やアパレル出身のエリアマネージャーが、店のオペレーションから、店長の育成などを、それぞれ以前の職場のやり方で、やっていた。

「エリアマネージャーは平均年齢が40代後半ぐらいだったんです。一方で店長って20代。そうすると王様と家来みたいになっちゃう。頑張っても上に上がれる気がしないっていうふうに見えちゃう。それもダメだなと思った」(若月)

そこで若月は、若手社員にクリスピー独自の研修を受けさせて、生え抜きの幹部候補生として育て、担当する少数の店にクリスピーのやり方を伝えるスーパーバイザーとして起用しようと考えた。

居場所がなくなることを恐れたエリアマネージャーたちからは猛烈な反発を受けたが「良くなるって信じてやるしかないので、そこはもう前向いてやっていくしかなかった。へこんでる暇もないし、とにかく前に進まなきゃいけないので」(若月)。

粘り強く説得して改革を進めた若月はその後、副社長に昇進。次の難題は売り上げ減少を食い止めることだった。

当時、地方への出店を繰り返していたが、それは減少する都市部の売り上げをカバーするための策だった。

「エリア初出店というと、やっぱり売上は取れるんです。そうやって新しいお店を出していくことをどうしてもやらざるを得なかった」(若月)

だが、地方出店の時は、現地スタッフ育成のため、仕事ができる「エース社員」を派遣しなければならない。その分、都市部の店が手薄になってサービスが低下し、客離れが起きる。この悪循環を断ち切るため、若月は苦渋の決断を下す。それは大量閉店だった。

若月はこの方針を経営会議で伝えた。地方へ派遣していた人材を都市部に呼び戻すことで、業績の回復を図ろうとした。

ところが「客や取引先に与えるマイナスイメージが大きすぎる」と、急激な変化を嫌う経営陣から反対の声が相次いだ。現場からも不満の声があがり、会社を見限り、多くの社員が去っていった。ただ、逆に残った社員の結束は固まったという。

「このままじゃ終われないから改革しようと思ってくれる人が残ったというのは、大量閉店という辛いことがあったからだと思うんです。そこがなくて、表面上だけきれいなままだったら、おそらく今の成長はなかったのかなと」(若月)

一過性のブームはいらない〜クリスピーの草の根ファン作り


若月の立て直しはさらに続く。最も重視したのが接客サービスの向上。そのために導入したのが動画のマニュアルだ。

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項目は多岐にわたっていて、ドーナツの置き方から電子レンジの使い方、さらには接客の際のNGフレーズまで。例えば「『お決まりでしたらお伺いします』は絶対に言ってはいけません。急にショーケースの前に来て『お伺いします』と言われても、たぶんまだ選びきれてないと思うので、必ず最初、お客様には挨拶を......」といった具合だ。

統一されたマニュアルがあれば、アルバイトでも迷いなくクリスピー流の接客サービスが提供できるのだ。

「今まで働いてきたところは、人によって毎回教え方が違ったりした。すごく分かりやすく、やりやすいという感じです」(アルバイト・福士真里奈)

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さらにスマホを使った顧客アンケートも導入。店員の親しみやすさや商品を提供するスピードなどの質問で、店舗ごとの改善点を洗い出している。こうして全店舗で接客の向上に取り組んだ結果、顧客満足度を19ポイントアップさせた。

数々の改革が評価され、若月は2017年、社長に就任した。

「前のフェーズはいわゆる再生、復活だったけど。目指してたことはほぼできたと思っていて、今はもう新しいフェーズに入ってるんじゃないかなと思ってます」(若月)

ハロウィンを前にしたとある週末。千葉県船橋市の浜町公民館に地元の小学生が集まっていた。

これはクリスピーが開いたドーナツのワークショップ。ドーナツをより身近に感じてもらいたいクリスピーの、地道なファンづくり戦略のひとつなのだ。自分で楽しみながら作ることで、ドーナツをより身近なお菓子に感じてもらうのが狙いだ。

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今回は子ども食堂などを運営するNPO「コハレLABO」との初のコラボだったが、こうしたワークショップを定期的に開催している。かつての一時的なブームに頼らない、日本定着に向けた地道なファン作りのひとつだ。

こうした地道な活動は店舗でも行われている。テイクアウト用の箱に張り付けているのは「サンキューカード」というメッセージカード。多くのテイクアウト専門店で、スタッフが空き時間を見つけて手書きしている。

「『こちらのメッセージを楽しみにしてるんです』というお客様のお声を頂くことが多くて、書いててよかったなとすごく思います」(アルバイト・大谷菜摘)

同じ言葉は使わず、微妙に変える心遣いも。客とのコミュニケーションを図る一つのきっかけにもなっている。

〜村上龍の編集後記〜
すごいドーナツ好きではなかった。ただし、自社を見る目は確かだった。売上が減少しているだけではなく、現場が混乱していた。大量閉店を主導した。商品をきちんと説明できているのか、店内でゆっくりと客はくつろいでいるのか、「タッチポイント」を増やしたこともあり、店舗運営力が徐々に復活した。上陸した当時のように行列の絶え間ない店にしたいか。いや、興味はない、ファンになった客はまた戻ってくる。若月さんは小柄で可憐な人だった。可憐に、ドーナツを、おいしく作っている。

<出演者略歴>
若月貴子(わかつき・たかこ)1969年生まれ。1992年、筑波大学卒業後、西友入社。38歳で経営共創基盤に転職。2012年、クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパン入社。管理本部長、副社長を経て、2017年、代表取締役社長に就任。

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