ユニクロ以外、日本のほとんどのアパレルが儲からなくなった理由

今回は、かつて日本のアパレル企業が大いに儲かっていた時代に行っていたことと、時代が変化するなか、ユニクロと無印良品が行ったことの対比を通じて、アパレルの本質に迫ってみたい。90年代以降の歴史を紐解きながら解説するので、なぜ業界の流れを正しく理解するうえでも役立つだろう。

かつては「ブランドタグ」をつけるだけでザクザク儲かった

　1991年度、私は大学を卒業して総合商社イトマンへの入社が決まっていた。イトマンは繊維専門商社が安宅産業と合併した企業で、不動産、化成品、繊維などを事業軸とした総合商社の道を模索中だった。しかし、入社式目前、同社は経営破綻し、「戦後最大の経営犯罪」と呼ばれる大事故が起きた。人は離散し、海外の支店は次々と閉鎖。有能な人材は伊藤忠商事、丸紅などに商権ごと移籍していった。イトマンは大リストラを行い、4000億円の余剰在庫の一括償却を決め再起を図った。

　その後イトマンは住金物産（現・日鉄物産）に吸収合併され、新生住金物産として心機一転、商社としては画期的な改革を次々と断行し存在感を表していった。この頃日本のアパレル企業は「DCブランドブーム」に乗って大きく成長中で、市場ニーズは極めて大きかった。当時、ワールド、オンワード樫山、レナウンは「御三家」と呼ばれ500億円規模のブランドをいくつも持ち、また、拡大させていた。商社は、より高い利益を得るため、原産地を韓国、台湾から、香港、広東省、上海、北京へ北上、さらには東南アジアのタイやマレーシアへ移し、人件費コストを下げる戦略を断行していった。その結果、「DCブランドブームによる売上増加」と「南下政策による低コスト」が合わさり、アパレル企業は国内市場に専念することで史上最高益を更新するほど儲かる市場（＝日本）できあがっていった。

　私も、住金物産でもっとも忙しい営業マンの一人となり、オンワードやワールドといった勝ち組企業と組んで、イタリア・フランスに年2回、中国へは月1回の出張を行い、世界を股に掛けてどんどん市場（＝日本）を席巻していった。当時、住金物産は「向かうところ敵無し」といわれていて、実際私も私の周りの人間もそう思っていた。

　しかし、当時から私には、どこか腑に落ちないところがあった

　私がOEM受託した製品は、市場で売れる価格の20%程度であった。つまりアパレルは、2000円で仕入れた製品を1万円で売るビジネスだ。「BIGI」「Nicole」「Junko Shimada」「Melrose」など、「ブランドタグ」をつけるだけで飛ぶように売れていった。まるで、資源豊富な金山でザクザク金を掘っている感覚だ。

　だが、その「ブランドタグ」には、欧米のスーパーブランドと比べるまでもなく、明らかにブランド価値や付加価値と言えるものはなく、ただの「分類名」に過ぎなかった。にもかかわらず、それらの「ブランド＝分類名」は時代の流れもあり、巨額の利益を企業にもたらすため、次々と生まれていった。

　私の違和感の本質は、そこに確固たる価値、骨太な価値を見いだせなかった、ということである。わかりやすく言えば「こんなビジネスがずっと成功し続けるはずがない」というのが、私の感覚だった。

　しかし、多くのアパレル企業経営者はそんなことを考えるより、今儲かるビジネスを必死に刈り取ることに注力していったし、現実に儲かっていたため、そんなことを思う人はいても、語る人は誰もいなかった。のちにアパレル市場の覇者となる「一人の経営者」を除いて。

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ブランド衰退！取って代わったユニクロと無印が提供した価値とは

　バブル崩壊に伴う長引く不況もあり、日本企業がほぼ独占していたアパレル業界に風穴を開けたのが外資グローバルSPA企業だった。

　2000年初頭、GAP、ZARA、H&Mなど、世界規模でアパレルビジネスしていた外資SPAが、日本市場に本格参入はじめたのである。

　さらに「ユニクロ」というディスカウンターが原宿に店頭を出すということでアパレル業界は沸き立っていた。

　当時、ユニクロは破竹の勢いで成長し、ファーストリテイリングの柳井正社長は、あちこちのメディアで、「服は部品だ」「日本の消費者は騙されている」「世界で勝てないブランドはやがて日本でも負ける」など、それまで常識といわれていた考えに反旗を翻し、メディアのあちこちで持論を展開していった。ユニクロは売れに売れた。

　アパレル業界を変えたもう1つの存在が「無印良品」である。

　1980年に、西友ストアー（現西友）のプライベートブランドとして誕生した「無印良品」。1989年に西友の子会社として良品計画が設立、その後セゾングループの崩壊に伴い段階的に西友が良品計画の株式を売却、完全に独立して成長していった。

　無印良品は「印（ブランドネーム）に金を払うのを辞めましょう。良品を買ってください」というメッセージが当時の社会情勢とマッチし急拡大した。

　この時期、外資SPA、ユニクロなども加え、「低価格戦略」「機能価値戦略」「イメージ価値戦略」など、私が「ブランドで競争する技術」で紹介したブランド価値をひっさげ、ただ、タグをつけていただけのアパレルに強い差別性を加え、マーケットを席巻していった。それは、これまでの「DCブーム」とは全く違うものだった。

「SPA＝強い」わけではない　日本企業の大いなる誤解

　2000年、米国ではアパレル向けのサプライチェーンマネジメントを実現するプロジェクト、「DAMA project」が産官学連合でスタートした。産業界の業務フロー、コードルールなどの統一化・標準化をするもので、アパレル業界の各社に多大な利益を生み出した。日本でも「QRAI」という大規模な産業横断的なサプライチェーンの構築を目指す動きが一時動きだしたものの、知らない間にフェードアウトしてしまった。

　ここで日本は大きなミスを犯した。

　「SPA」という用語の誤訳だ。再三述べているように、SPAとは専門店、自主企画、アパレル企業という3つの意味を繋げたもので、日本で言う「製造小売」などという意味は少しも持ち合わせていない。

　これは、某メディアが誤訳したといわれているか、真偽のほどは定かでない。そのため、ニトリやABCマートまでSPAと呼ばれ、その競争優位分析はなおざりにされたのである。

 　SPAという言葉が曲解された結果、小売自ら製造設備を持つこと、メーカー自ら小売機能を持つことをSPAとよび、次々に日本のアパレル企業は過剰在庫をもち破綻していった。

　レナウン、ヴィクトリア・シークレット、フォーエバー21などの経営破綻とシーイン、TEMU、ZOZOなどネット企業の台頭は極めて対照的だ。シーインの売上は世界で4000億ドル（約6兆円、筆者推定）といわれ、また、日本だけですでに約 4000億円近い売上（同じく筆者推定）を稼いでZ世代の客を根こそぎ奪っているが、日本のアパレルはなんの対策も講じておらず、もうすぐ定年退職するバブル世代の顧客とともに年をとっている。シーインは学者やコンサルの「知ったかぶり」であれこれ間違った情報が流れているが、やがて上場すれば、ファーストリテイリングを追い抜き世界第二位であることもあきらかになるだろう（現在米国で上場申請中)

　ここで知っておきたいことは、「SPA企業」が必ずしも強いわけでなく、良質な「個」客をたくさん保有している企業が高い売上を上げており、SPA万能論が崩れはじめているという点だ。もしも「SPAが万能である」なら、フォーエバー21はもとより、SPAの元祖であるGAPが圧倒的な競争負けをし続けている理由がないではないか。

 　SPAは万能ではないと言ったが、SPA企業のなかには圧倒的に勝ち続けている企業がある。それがファーストリテイリング、ユニクロだ。大きくなりすぎたユニクロに対しては、世界各地で政府によるさまざまな横やりが出ているが、同社は積極的に自ら変化し状況を打開している。

　米国では21年、中国の綿糸が強制労働を新疆ウイグル自治区で行っているという理由から、ユニクロの一部の服の輸入が差し止められたことは記憶に新しい。フランスでも、パリでも服を捨てることに罰則規定が続き、2024年3月には、ユニクロは同社の衣料品の二次流通事業を発表している。

 　さて、服というのは、なければ困るが不況になれば買い足す必要はないため、貧しくなっている日本のマーケットで、ユニクロ一強になる理由がよくわかる。今でも国内アパレルマーケットは10兆円の市場規模を持ち（外資の非上場企業は含まない）、うちユニクロが15%を占める一極集中の構造だ。そのなかでアパレル産業の本質は「ウルトラロングテール」であり、それゆえ生産性は極めて悪い。

　それに対して自動化の技術もあるのに、それを使ってこなかったのが日本の繊維・アパレル産業で、それゆえ産業危機に陥っているのである。

　そしてかつて「儲かったビジネス」の呪縛に多くの企業はいまだに取りつかれているのである。

 

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著者：河合　拓